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Die sieben Todsünden von Six Sigma

von James P. Zimmerman und Dr. Jamie Weiss

Qualitäts- und Produktivitätsinitiativen sind in den letzten Jahrzehnten immer wieder aufgetaucht: Qualitätszirkel, statistische Prozesskontrolle, Total Quality Management, Kundenorientierung, Business Process Reengineering, Baldridge-Protokolldiagnose, unternehmensweite Ressourcenplanung, leistungsstarke Arbeitsteams, selbstgesteuerte Arbeitsteams, Systemdenken und schlanke Produktion. Die meisten von ihnen sind in der Theorie solide, aber in der Umsetzung wackelig und halten nie ganz, was sie versprechen - zumindest nicht durchgängig und auf lange Sicht.

Eine der nachhaltigsten der vielen Initiativen war Six Sigma, das General Electric als Durchbruch für die "konsequente Entwicklung und Bereitstellung nahezu perfekter Produkte und Dienstleistungen auf der Grundlage eines Blicks von außen nach innen" definiert hat. Unternehmen wie GE, Motorola, Allied Signal/Honeywell, Federal Express und Johnson & Johnson haben mit Six Sigma herausragende Ergebnisse erzielt.

In vielen Unternehmen besteht jedoch die Gefahr, dass Six Sigma, wie viele seiner Vorgänger, auf dem Müllhaufen der Geschichte landet. Eine Umfrage des Magazins Aviation Week bei großen Luft- und Raumfahrtunternehmen ergab, dass weniger als 50% der Befragten mit den Ergebnissen ihrer Six-Sigma-Projekte zufrieden waren; fast 30% waren unzufrieden und weitere 20% waren nur einigermaßen zufrieden."[1]

In unserer Arbeit mit Produktions- und Dienstleistungsunternehmen in den USA und im Ausland haben wir viele Beispiele für Six Sigma-Maßnahmen gesehen, die die Erwartungen nicht erfüllt haben. Diese Maßnahmen fielen unweigerlich den folgenden sieben Faktoren oder "Sünden" zum Opfer, von denen jeder einzelne den anfänglichen Enthusiasmus für Six Sigma in den Wunsch verwandeln kann, nach einem weiteren Allheilmittel zu suchen.

Die sieben Sünden von Six Sigma

1. Unzureichende Informationen

In einem Unternehmen, mit dem wir zusammengearbeitet haben, archivierte ein Informationssystem für Gewährleistungsansprüche automatisch Informationen, sobald der Anspruch sechs Monate alt war. Leider blieben die Informationen in der IT-Abteilung vergraben, und nur sehr wenige Benutzer des Systems wussten überhaupt von ihrer Existenz. Erst als wir mit den Ingenieuren des Unternehmens an drei parallelen Problemuntersuchungen arbeiteten, entdeckten wir ein Muster: Jede Beschwerde war genau sechs Monate zuvor aus dem Ruder gelaufen. Erst dann wandten sich die Techniker an die IT-Abteilung, wo sie die entscheidenden historischen Informationen fanden, die sie zur Eingrenzung und Behebung der Probleme benötigten. Wie der technische Leiter es ausdrückte: "Kein Wunder, dass wir so lange gebraucht haben, um die Garantieprobleme zu lösen!"

Hier ist eine verwandte Informationsübertretung: Measurementitis. Die heutige Menge an quantifizierbaren Informationen ist überwältigend, und Unternehmen erliegen oft der Tendenz, alle diese Informationen zu sammeln und zu analysieren. Erfolgreiche Six Sigma-Initiativen umfassen rationalisierte Systeme zur Informationserfassung und -abfrage, die eine Informationsüberlastung vermeiden und die Analyse auf relevante, genaue Daten beschränken.

Unzureichende Informationen können auch aus fehlerhaften Annahmen resultieren, insbesondere in Bezug auf Produktkosten und -wert. So werden beispielsweise bei Standardkalkulationsansätzen die Kosten von Produkten mit geringen Stückzahlen in der Regel unterschätzt und die Kosten von Produkten mit hohen Stückzahlen überschätzt. Dies kann die Auswahl von Six Sigma-Projekten und die Dokumentation der Ergebnisse dramatisch beeinträchtigen.

Wir arbeiteten mit einem Unternehmen zusammen, das Glühbirnen für Autoscheinwerfer herstellt. Jeder der Kunden des Unternehmens hatte ein anderes Design für seine Glühbirnen vorgeschrieben, und der Hersteller hatte sich daran gehalten. Als wir die tatsächlichen Kosten des "Produktportfolios" des Unternehmens überprüften, waren die Führungskräfte erstaunt zu erfahren, dass Hunderte von Einzelartikeln tatsächlich mit Verlust produziert wurden. Der Standardkalkulationsansatz, den sie verwendet hatten, hatte dazu geführt, dass alle Beteiligten die Rentabilität der Produkte nicht mehr richtig einschätzen konnten.

Um Abhilfe zu schaffen, fragte das Unternehmen bei jedem Kunden nach, ob es eine Standardglühlampe ohne Leistungseinbußen verwenden könne. Das Ergebnis: ein besser konzipiertes, hochwertigeres Produkt, das zu geringeren Kosten und mit geringerer Komplexität hergestellt wird.

Die beste Methode, die wir kennen, um sicherzustellen, dass Sie über angemessene Informationen verfügen, auf die Sie Ihre Six Sigma-Initiativen stützen können, ist die Verwendung eines einheitlichen Fragenkatalogs zum Sammeln, Sortieren, Organisieren und Analysieren von Informationen. Ein Hightech-Hersteller schulte alle seine Kundendienstmitarbeiter darin, die gleichen Fragen zu stellen, um eine genauere Beschreibung des "Was, Wo, Wann und Ausmaß" eines Problems zu erhalten und jedes Mal, wenn ein Problem auftrat, nach einzigartigen Merkmalen und wichtigen Änderungen zu suchen. Durch die Verringerung der Unterschiede bei der Erfassung von Informationen zu Beginn eines Anrufs konnte die durchschnittliche Zeit zur Lösung von Kundenproblemen um 58 Prozent gesenkt werden.

2. Die Auswahl der falschen Projekte für Six Sigma

Ein mittelgroßes IT-Dienstleistungsunternehmen begann mit der Einführung von Six Sigma, um die betriebliche Effizienz zu steigern. Als sich nach neun Monaten die Projekte stapelten, ohne dass ein Fortschritt zu verzeichnen war, beschloss die Geschäftsleitung schließlich, einen Schritt zurückzutreten, eine Gesamtstrategie zu formulieren und einen Prozess für die Projektauswahl zu entwickeln. Dabei stellte sich heraus, dass über 60 Prozent der bestehenden Six Sigma-Projekte keine Auswirkungen auf Produkt- oder Marktsegmente mit hoher Priorität hatten. Sie machten alles richtig, aber sie machten alles falsch!

Die Auswahl ungeeigneter Six-Sigma-Projekte ist weit verbreitet. In der bereits zitierten Umfrage von Aviation Week wurde festgestellt, dass "60% der befragten Unternehmen Verbesserungsmöglichkeiten auf Ad-hoc-Basis oder innerhalb bestimmter Funktionen, wie z. B. in der Fertigung oder in der Einkaufsabteilung, auswählen. Nur sehr wenige (31%) setzen auf einen Portfolio-Ansatz. Unternehmen, die die Six Sigma-Pipeline mithilfe von Portfolio-Techniken verwalten, erzielen in der Regel bessere Ergebnisse." [2]

Einige Gründe, warum Unternehmen die falschen Projekte für Six Sigma auswählen:

  • Die Wahl von einfachen, operativen Gewinnen im Gegensatz zur Konzentration auf Projekte, die die Geschäftsstrategie voranbringen.Bei einem unserer Kunden aus der Medizintechnik arbeitete ein Black Belt-Team an einem Ertragsproblem in einer seiner Produktlinien. Im Laufe einiger Monate gelang es dem Team, Verbesserungen einzuführen, die zu einer 22-prozentigen Produktionssteigerung führten. Die Gratulationen waren groß, bis jemand aus der Buchhaltung bemerkte, dass zwar das Ausmaß der Verbesserung beeindruckend war, nicht aber ihre Auswirkungen. Das Produkt wurde nur an zwei Tagen im Jahr hergestellt, und eine 22-prozentige Verbesserung entsprach etwas weniger als dem Geld, das der Buchhalter zufällig in der Tasche hatte! Unternehmen brauchen eine Reihe strategischer Kriterien, anhand derer potenzielle Six Sigma-Projekte bewertet werden können, und Projekte, die diese Kriterien nicht erfüllen, sollten gar nicht erst in Betracht gezogen werden.
  • Ausweichen auf die "richtigen" Six Sigma-Projekte, weil sie als zu schwierig, zu umstritten oder zu schwer zu messen angesehen werden. In manchen Fällen werden Projekte übersehen, weil sie die "Cash Cows" oder andere altbewährte Produkte oder Prozesse, die ihre besten Zeiten hinter sich haben, in Frage stellen oder auslaufen lassen. Viele Unternehmen beginnen ihre Six Sigma-Programme mit "niedrig hängenden Früchten", um Erfolg und Schwung zu erzielen. Diese Unternehmen müssen sich fragen: "Welche Botschaft sendet das aus?" und "Wie werden wir dazu übergehen, die wenigen kritischen Probleme in Angriff zu nehmen, die das Schicksal unseres Unternehmens bestimmen werden?"
  • Der Versuch, ein Marketingproblem mit einer Produktionslösung zu lösen. Machen Sie diesen Test: Erstellen Sie ein Streudiagramm aller Ihrer Produkte oder Dienstleistungen in den beiden Dimensionen Volumen und Gewinnspanne (Abbildung 1).

Abbildung 1_Volumenspannenmatrix

Wahrscheinlich sind die Produkte und Prozesse, die in den Quadranten mit hoher Gewinnspanne und geringem Volumen fallen, keine guten Kandidaten für eine Six Sigma-Verbesserung. In Anbetracht ihrer hohen Gewinnspanne wurde bereits eine erhebliche Effizienz erreicht. Hier geht es offensichtlich nicht um die Herstellung, sondern um ein verbessertes Marketing, und dabei kann das traditionelle Six Sigma nicht helfen.

3. Lösungsverursachte Probleme schaffen

In einem großen pharmazeutischen Betrieb wurde eine Substanz zu einem Pulver gemahlen, bevor sie an ein Schwesterwerk geliefert und zu Kapseln gemischt wurde. Die Mahlmaschine blieb immer wieder stecken, so dass die Bediener beschlossen, sie für eine feinere Körnung umzustellen. Diese Lösung funktionierte sehr gut: Das feine Pulver klebte und verklumpte nicht wie das dickere Mahlgut. Die Maschine klemmte nicht mehr, und alle waren zufrieden. Das heißt, bis sie einen Anruf von der Schwesterfabrik erhielten. Es stellte sich heraus, dass die 20 Fässer mit Pulver, die nach der Umstellung der Maschine geliefert worden waren, sich in Zement verwandelt hatten und nur mit Hammer und Meißel entfernt werden konnten.

Vier der mächtigsten Worte in der Sprache der Umsetzung sind diese: "Was könnte schief gehen?" Wenn Sie vergessen, diese Frage bei der Umsetzung einer Lösung oder einer Verbesserung zu stellen, werden Sie zwangsläufig auf Schwierigkeiten stoßen. Jeder Implementierungsplan sollte eine Analyse potenzieller Probleme, ihrer wahrscheinlichen Ursachen sowie präventiver und bedingter Maßnahmen enthalten. Beziehen Sie Kunden und Lieferanten in die Analyse mit ein und konzentrieren Sie die Bemühungen Ihres Teams auf die am stärksten gefährdeten Probleme.

4. Den falschen Kunden bedienen

Ein grundlegendes Element aller Six-Sigma-Projekte ist das Hören auf die "Stimme des Kunden". In der Praxis wird dieser Fokus jedoch oft pervertiert oder verwässert. Eine von Greenwich Associates durchgeführte Umfrage ergab Folgendes:

Seltsamerweise wurde in den meisten Antworten der Anwender der Kunde nicht erwähnt. Auf die Frage, wie ein erfolgreiches Projekt zu definieren sei, nannten nur drei der 13 Unternehmen den Kunden als kritischen Erfolgsfaktor - trotz der ersten Regel von Six Sigma, auf die Stimme des Kunden zu hören. [3]

Eine Art und Weise, wie Unternehmen sich gegenüber Kunden taub stellen, besteht darin, die Stimme des Kunden mit der Stimme der Buchhaltung zu verwechseln. Denken Sie an die vielen Unternehmen, die die Six-Sigma-Methodik zur Verbesserung des Kundensupports, insbesondere in Helpdesk-Umgebungen, eingesetzt haben. Die "Verbesserungen", die sie vorgenommen haben - siebenstufige Voice-Mail-Systeme, verwirrende Hilfebildschirme und geradezu nutzlose Websites - mögen kosteneffizient sein, aber sie lenken die Stimme des Kunden ab und strapazieren seine Geduld.

Wenn man sich zu sehr auf Benchmarking verlässt, kann man auch die Stimme des Kunden verzerren. Natürlich ist es ratsam, sich über die besten Praktiken und Innovationen der Konkurrenz zu informieren. Aber es ist wichtig, daran zu denken, dass sich deren Strategie von der Ihren unterscheiden kann, dass ihre Probleme einzigartig sind, dass ihre Lösungen eher auf ihre eigene Kultur oder ihren Kundenstamm zugeschnitten sind. Die Stimme, auf die Sie hören sollten, ist die Ihres Kunden, nicht die seiner Kunden.

Ein Tier-Two-Zulieferer für die Autoinnenausstattung, der Qualitätsprobleme hatte, kämpfte darum, das Geschäft seiner wichtigsten Kunden zu erhalten, von denen einige drohten, ihr Geschäft zu einem Wettbewerber zu verlagern. Um die Kundenzufriedenheit zu verbessern, bildete der Werksleiter Six-Sigma-Teams, die sich mit den wichtigsten Prozessproblemen befassten und dafür sorgten, dass die Kunden aktiv in die Bemühungen einbezogen wurden. Nach Abschluss jedes Projekts wurden den Führungsteams der Kunden Präsentationen vorgelegt, in denen die Ursache(n) der Probleme, die geplanten Lösungen, die Umsetzungspläne, die Kontrollmethoden usw. dargelegt wurden. Das Ergebnis: Alle wichtigen Kunden des Unternehmens blieben dem Unternehmen treu, und die Einnahmen stiegen in jedem der folgenden drei Jahre. Die Stimme des Kunden wurde gehört!

5. Der Sprung zur Lösung

Viel zu viele Six Sigma-Teams enden mit einem Brainstorming von Verbesserungsideen, bevor sie die Ursache einer schlechten Prozess- oder Produktleistung vollständig verstanden haben. Wenn es darum geht, Probleme innerhalb eines Arbeitsprozesses zu beheben, stürzen sich die meisten Teams sofort in die Arbeit. Das ist zwar angesichts des Drucks, die Dinge zum Laufen zu bringen, verständlich, aber auf lange Sicht ist es ein enormer Zeitfresser. Ohne die Grundursache des Problems zu ermitteln, zu überprüfen und zu beseitigen, gelingt es den Teams fast immer nicht, die Abweichungen zu verringern.

Wir arbeiteten mit einem Unternehmen zusammen, einem Chiphersteller, der 10 Jahre lang erfolglos versucht hatte, ein wiederkehrendes Korrosionsproblem bei seinen kundenspezifischen Logikchips zu lösen. Im Laufe der Jahre waren zahlreiche Versuche zur Prozessverbesserung unternommen worden, um das "Korrosionsproblem" zu lösen: Hinzufügen von Wasserspülungen, O2-Plasmen, Polymerstreifen usw. Alle hatten wenig oder keine Wirkung auf das Problem.

Schließlich wurde ein SWAT-ähnliches Team gebildet, um die Ursache des "Korrosionsproblems" zu ermitteln und Abhilfemaßnahmen zu ergreifen. Bei der Problemanalyse entdeckte das Team, dass Jahre zuvor ein zusätzlicher Schritt in den Herstellungsprozess eingebaut worden war, um Korrosion zu verhindern. Und genau dieser Schritt war die Ursache für die Abweichung! Durch die Beseitigung dieses Schrittes konnten $108.000 pro Jahr an Materialkosten und, was noch wichtiger war, etwa $2,8 Millionen an Ertragsverlusten eingespart werden. Das kostspielige, jahrzehntelange Problem, das durch die übereilte Korrektur verursacht worden war, konnte endlich gelöst werden.

6. Fehlerhafte Umsetzung

Machen wir uns nichts vor: Six Sigma-Interventionen sind Projekte. Ohne einen disziplinierten Projektmanagementansatz müssen Sie damit rechnen, auf diese Schwierigkeiten zu stoßen:

Unklare Projektziele. Das Team gerät ins Trudeln und fragt sich immer wieder: "Was sollen wir eigentlich erreichen?"

  • Schlampige Sequenzierung. Bauarbeitern wird gesagt, dass sie Trockenbauwände aufstellen sollen, bevor die Drähte durch den Dachstuhl verlegt sind, oder es wird Papierkram bei der FDA eingereicht, bevor Medikamentenstudien abgeschlossen sind.
  • Ineffiziente Ressourcenplanung. Bei der Umsetzung kommt es immer wieder zu "Überraschungen": "Joe kann nicht zu Ihrem Meeting kommen, wir haben einen Notfall in unserer Abteilung" oder "Im Budget ist nichts für Überstunden vorgesehen".
  • Unzureichende Einbindung. Geeignete Stakeholder werden an wichtigen Meilensteinen ignoriert: wenn ein schwieriges Problem gelöst, eine umstrittene Entscheidung getroffen oder eine wichtige Genehmigung eingeholt werden muss.
  • Übermäßige Einmischung. Menschen sind unnötig involviert, was zu langwierigen Entscheidungsprozessen, verzögerten Genehmigungen und Statusüberprüfungen führt, die länger dauern als die eigentliche Arbeit.
  • Unwirksame oder verspätete Überwachungsmechanismen. Die Reaktionsfähigkeit des Teams ist beeinträchtigt, was zu dem allseits bekannten "Oh, tut mir leid, das wurde schon verschickt" führt.
  • Fehlen einer formellen Projektbewertung und eines Projektabschlusses. Die "Lessons Learned" werden nicht erfasst und weitergegeben. Die gleichen Probleme tauchen bei Folgeprojekten auf.

Um diese Übertretung zu vermeiden, sollten Sie allen Teammitgliedern ein gemeinsames Konzept für das Projektmanagement an die Hand geben und das Six Sigma-Projekt dann entsprechend verwalten. Verlangen Sie von jedem Team eine klare Definition des Projektumfangs und der zu erbringenden Leistungen, bevor Sie planen, wer was bis wann tun wird. Stellen Sie sicher, dass der Projektplan klare Zuweisungen, eine genaue Abfolge und realistische Zeitrahmen enthält. Vergessen Sie nicht, bei jedem Schritt des Plans über mögliche Probleme nachzudenken: Welche Probleme könnten auftreten? Wodurch werden sie wahrscheinlich verursacht? Wie können Sie diese Probleme vermeiden oder den Schaden minimieren, falls sie doch auftreten?

Sobald die Umsetzung begonnen hat, sorgen Sie für eine routinemäßige Überwachung und Kontrolle, indem Sie Meilensteine und geplante Überprüfungen einbauen. Entwickeln Sie eine einfache Visualisierung, die den Fortschritt gegenüber dem Zeitplan, den Zielen und den Kosten des Projekts zeigt. Wir haben einer Reihe von Kunden bei der Entwicklung eines "Six Sigma Project Dashboard" geholfen, auf dem alle offenen Verbesserungsprojekte aufgeführt sind. Auf dem Dashboard wird der Fortschritt in Bezug auf die Ziele, den Zeitplan und die Kosten mit Hilfe von roten, gelben und grünen Indikatoren aufgezeichnet. Ein kurzer Blick auf das Dashboard zeigt den Fortschritt des gesamten Six Sigma-Projektportfolios der Organisation. Das Dashboard ist auch mit bestimmten Projekten verknüpft, so dass man bei Bedarf "nach unten" gehen kann.

7. Fehlende Berücksichtigung der "menschlichen Seite" des Wandels

In einem Motorradmontagewerk, in dem wir einmal tätig waren, entwickelte und installierte ein Kundenverbesserungsteam ein neues System zur Erfassung und Meldung von Fehlerdaten. Der Prozess erforderte, dass jeder Defekt auf einer Endkontrollkarte aufgezeichnet wurde. Die fehlerhaften Motorräder wurden dann repariert und zur Vorabkontrolle (PDI) weitergeleitet.

Von den Mitarbeitern der PDI wurde erwartet, dass sie die Daten aus den Endkontrollkarten in das Computersystem eingeben und so eine Aufzeichnung der Mängel erstellen. Allerdings waren nur wenige Fehler als Auswahlmöglichkeiten im Computer aufgeführt, so dass die Mitarbeiter nicht immer eine genaue Beschreibung des Fehlers finden konnten. Auch war es nicht möglich, zusätzliche Informationen zur Spezifikation des Problems einzugeben. Außerdem wurde von den Mitarbeitern erwartet, dass sie die Dateneingabe vornehmen und gleichzeitig die Produktionsanforderungen und Qualitätsstandards erfüllen. Das Ergebnis war eine extreme Frustration in der Gruppe. "Ich kann die richtige Beschreibung nicht finden. Ich kann das Problem nicht genau beschreiben. Die Dateneingabe nimmt Zeit weg von den anderen Aufgaben, die sie von mir erwarten."

Leider hatte das Verbesserungsteam bei der Entwicklung des Systems nie an die Folgen gedacht. Für die Mitarbeiter hatte es nur negative Konsequenzen, wenn sie das Richtige taten, nämlich die Daten einzugeben. Also taten sie es einfach nicht. Die Karten stapelten sich, und wichtige Informationen wurden verschwendet. Dies ist ein ziemlich häufiges Versehen: Technisch "richtige" Lösungen lassen oft die menschliche Seite der Leistung außer Acht.

Diese "menschliche Seite" besteht aus fünf Schlüsselelementen, die alle aufeinander abgestimmt sein müssen, damit Six Sigma erfolgreich ist: Situation, Ausführender, Reaktion, Konsequenzen und Feedback, die wir als SPRCFb abkürzen und die in Abbildung 2 dargestellt sind.

Abbildung 2_Modell der menschlichen Leistung

Berücksichtigen Sie bei jedem Aspekt eines Six Sigma-Projekts das Leistungssystem, an dem Sie die Mitarbeiter beteiligen wollen:

  • Situation: Wenn Mitarbeiter in eine neue Arbeitssituation versetzt werden, müssen sie genau wissen, was von ihnen erwartet wird und wie ihr Beitrag gemessen werden wird. Und wenn sich die Arbeitsabläufe ändern, müssen sie wissen, wie sich ihre Arbeit verändert und was in Zukunft von ihnen erwartet wird.
  • Darsteller: Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter - Ihre Leistungsträger - die Werkzeuge, die Zeit und andere Ressourcen erhalten, die sie benötigen, um Probleme effektiv zu analysieren und Verbesserungen umzusetzen. Konzentrieren Sie sich darauf, den Mitarbeitern, die die neuen und verbesserten Prozesse durchführen sollen, die entsprechenden Fähigkeiten und Kenntnisse zu vermitteln, und coachen Sie sie, wenn sie die Verbesserungen in die Praxis umsetzen. Ein häufiger Fehler: Es wird nicht berücksichtigt, welche neuen Fähigkeiten erforderlich sind, um die geplanten Verbesserungen aufrechtzuerhalten.
  • Antwort: Um die gewünschte Reaktion Ihrer Mitarbeiter zu erreichen, müssen Sie einen Plan aufstellen, der realistisch und erreichbar ist. Andernfalls müssen Sie Ihre Mitarbeiter - und Ihre Six Sigma-Projekte - auf einen Misserfolg vorbereiten.
  • Die Folgen: Wenn Sie in die Phasen "Verbesserung" und "Kontrolle" Ihrer Six Sigma-Bemühungen eintreten, sollten Sie einen der häufigsten Gründe für das Scheitern von Veränderungsinitiativen berücksichtigen: ein Ungleichgewicht der Konsequenzen. Die Erwartungen mögen klar und erreichbar sein, und die Fähigkeiten mögen vorhanden sein, aber wenn es "bestrafende Konsequenzen" für die Durchführung ihrer Arbeit gibt, werden sich die Mitarbeiter nicht daran beteiligen.
  • Rückmeldung: Ganz gleich, wie enthusiastisch sie zu Beginn eines Projekts sind, ein Mangel an rechtzeitigem, relevantem und genauem Feedback wird den Leuten mit Sicherheit den Wind aus den Segeln nehmen. Alle Beteiligten müssen wissen, warum Projekte, Ideen oder Empfehlungen ausgewählt werden, wie sie sich im Vergleich zu ihren Zielen schlagen und welche Ergebnisse sie tatsächlich erzielen.

Endgedanken

Six Sigma hat zu viel Potenzial, um auf der Liste der gescheiterten Initiativen zu landen. Obwohl die sieben Sünden tödlich sein können, ist eine Wiedergutmachung möglich. Alles, was es dazu braucht, sind diszipliniertes Denken, ein bewährter Ansatz für die Lösung von Problemen und die Verwaltung von Projekten sowie Aufmerksamkeit für die menschliche Seite der Leistung.

Fußnoten

1 Velocci, Anthony L., Jr., "Six Sigma Scores Mixed Results", Aviation Week and Space Technology, 30. September 2002, Vol. 157, Nr. 14, S. 56.

2 Ebd.

3 Swayne, Brian, "Where Has All the Magic Gone?", ASQ Six Sigma Forum Magazine, Mai 2003, Vol. 2, Nr. 3, S. 22-27.

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