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Les sept péchés capitaux de Six Sigma

par James P. Zimmerman et Dr. Jamie Weiss

Les initiatives en matière de qualité et de productivité se sont succédé au cours des dernières décennies : cercles de qualité, contrôle statistique des processus, gestion de la qualité totale, orientation client, réingénierie des processus d'entreprise, diagnostics du protocole Baldridge, planification des ressources à l'échelle de l'entreprise, équipes de travail à haut rendement, équipes de travail autogérées, pensée systémique et production allégée. La plupart d'entre elles se sont avérées solides en théorie, mais fragiles dans leur mise en œuvre, et n'ont jamais vraiment tenu leurs promesses, du moins pas de manière constante et à long terme.

Parmi les nombreuses initiatives, l'une des plus durables est Six Sigma, que General Electric a définie comme une avancée permettant de "développer et de fournir en permanence des produits et des services quasi parfaits, en se basant sur une approche "extérieur-intérieur"". Des organisations telles que GE, Motorola, Allied Signal/Honeywell, Federal Express et Johnson & Johnson ont obtenu d'excellents résultats avec Six Sigma.

Mais dans de nombreuses organisations, le danger est réel de voir Six Sigma finir, comme beaucoup de ses prédécesseurs, dans les poubelles de l'histoire. En fait, une enquête menée par le magazine Aviation Week auprès de grandes entreprises aérospatiales a conclu que "... moins de 50% des personnes interrogées se sont déclarées satisfaites des résultats de leurs projets Six Sigma ; près de 30% étaient insatisfaites et environ 20% n'étaient que quelque peu satisfaites"[1].

Dans le cadre de notre travail avec des entreprises de fabrication et de services, tant aux États-Unis qu'à l'étranger, nous avons vu de nombreux exemples d'interventions Six Sigma qui n'ont pas répondu aux attentes. Inévitablement, ces interventions ont été victimes des sept facteurs ou "péchés" suivants, dont chacun peut transformer l'enthousiasme initial pour Six Sigma en un désir de chercher une autre solution miracle.

Les sept péchés de Six Sigma

1. Informations inadéquates

Dans une organisation avec laquelle nous avons travaillé, un système d'information sur les demandes de garantie archivait automatiquement les informations une fois que la demande avait vieilli pendant six mois. Malheureusement, ces informations restaient enfouies dans le département informatique, et très peu d'utilisateurs du système en connaissaient l'existence. Ce n'est que lorsque nous avons travaillé avec les ingénieurs de l'entreprise sur trois enquêtes parallèles que nous avons détecté un modèle : Chaque réclamation avait connu un pic hors de contrôle exactement six mois auparavant. Ce n'est qu'à ce moment-là que les ingénieurs se sont rendus au service informatique, où ils ont trouvé les informations historiques essentielles nécessaires pour isoler et corriger les problèmes. Comme l'a dit le responsable de l'ingénierie, "Pas étonnant qu'il nous ait fallu si longtemps pour résoudre les problèmes de garantie !".

Voici une transgression connexe de l'information : la mesurite. Le volume actuel d'informations quantifiables est écrasant, et les organisations succombent souvent à la tendance à les rassembler et à les analyser toutes. Les initiatives Six Sigma réussies comprennent des systèmes rationalisés de collecte et de récupération des informations qui évitent la surcharge d'informations et limitent l'analyse aux données pertinentes et précises.

L'insuffisance d'informations peut également provenir d'hypothèses erronées, notamment celles liées au coût et à la valeur du produit. Par exemple, les méthodes de calcul des coûts standard sous-estiment généralement le coût des produits à faible volume et surestiment le coût des produits à volume élevé. Cela peut fausser considérablement la sélection des projets Six Sigma et la documentation des résultats.

Nous avons travaillé avec une entreprise qui produit des ampoules pour les phares d'automobiles. Chacun des clients de l'entreprise avait spécifié un design différent pour ses ampoules, et le fabricant s'y était conformé. Lorsque nous avons examiné les coûts réels du "portefeuille" de produits de l'entreprise, les dirigeants ont été stupéfaits d'apprendre que des centaines d'UGS étaient en fait produites à perte. L'approche standard de calcul des coûts qu'ils avaient utilisée avait en fait brouillé la compréhension de la rentabilité des produits par tous.

Pour remédier à cette situation, l'entreprise a demandé à chaque client s'il pouvait utiliser une ampoule standard sans compromettre les performances. Résultat : un produit mieux conçu, de meilleure qualité, fabriqué à moindre coût et avec moins de complexité.

La meilleure façon de s'assurer que vous disposez d'informations adéquates sur lesquelles baser vos initiatives Six Sigma est d'utiliser un ensemble cohérent de questions pour recueillir, trier, organiser et analyser les informations. Un fabricant de haute technologie a formé tous ses représentants du service clientèle à poser la même série de questions, conçues pour obtenir une description plus précise du "quoi, où, quand et de l'étendue" d'un problème, et pour rechercher les caractéristiques uniques et les changements clés chaque fois qu'un problème survient. En réduisant les variations dans la façon dont les informations étaient saisies au début d'un appel, le temps moyen de résolution des problèmes des clients a été réduit de 58 %.

2. Choisir les mauvais projets pour Six Sigma

Une entreprise de services informatiques de taille moyenne a décidé de mettre en œuvre Six Sigma afin de réaliser des gains d'efficacité opérationnelle. Lorsque, neuf mois après le début de l'opération, les projets s'accumulaient sans aucun signe de progrès, la direction a finalement décidé de prendre du recul, de formuler une stratégie globale, puis de concevoir un processus de sélection des projets. Au cours de cet effort, elle a découvert que plus de 60 % de ses projets Six Sigma existants n'avaient aucun impact sur les segments de produits ou de marché hautement prioritaires. Ils faisaient les choses bien, mais ils faisaient les mauvaises choses !

La sélection de projets Six Sigma inappropriés est très répandue. Comme l'a observé l'enquête d'Aviation Week citée plus haut, "60% des entreprises interrogées ont sélectionné des opportunités d'amélioration sur une base ad hoc ou au sein de fonctions spécifiques, telles que l'atelier ou le service des achats. Très peu (31%) ont recours à une approche par portefeuille. Les entreprises qui gèrent le pipeline Six Sigma à l'aide de techniques de portefeuille ont tendance à obtenir de meilleurs résultats." [2]

Quelques raisons pour lesquelles les organisations choisissent les mauvais projets pour Six Sigma :

  • Choisir des victoires faciles, opérationnelles, au lieu de se concentrer sur des projets qui font progresser la stratégie de l'entreprise.Un de nos clients dans le domaine des produits médicaux avait une équipe Black Belt qui travaillait sur un problème de rendement dans l'une de ses lignes de produits. En l'espace de quelques mois, l'équipe a pu mettre en place des améliorations qui ont conduit à une augmentation de 22 % de la production. Les félicitations sont allées bon train jusqu'à ce que quelqu'un de la comptabilité mentionne que, si le degré d'amélioration était impressionnant, son impact ne l'était pas. Le produit n'était fabriqué que deux jours par an, et une amélioration de 22 % représentait un peu moins que l'argent que le comptable avait dans sa poche ! Les organisations ont besoin d'un ensemble de critères stratégiques permettant d'évaluer les projets Six Sigma potentiels, et les projets qui n'y répondent pas ne devraient même pas être envisagés.
  • Esquiver les "bons" projets Six Sigma parce qu'ils sont perçus comme trop difficiles, trop litigieux ou trop difficiles à mesurer. Dans certains cas, les projets sont négligés parce qu'ils impliquent de remettre en question ou d'éliminer progressivement les "vaches à lait" ou d'autres produits ou processus qui ne sont plus à la mode. De nombreuses entreprises commencent leurs programmes Six Sigma en s'attaquant aux "fruits à portée de main" afin de créer un succès et une dynamique. Ces organisations doivent se demander : "Quel message cela envoie-t-il ?" et "Comment allons-nous passer à l'attaque des quelques problèmes critiques qui détermineront le sort de notre entreprise ?".
  • Tenter de résoudre un problème de marketing avec une solution de fabrication. Faites ce test : Créez un nuage de points de tous vos produits ou services dans les deux dimensions Volume et Marge (Figure 1).

Figure 1_Matrice des marges en volume

Il y a de fortes chances que les produits et les processus qui se trouvent dans le quadrant "marge élevée/faible volume" ne soient pas de bons candidats pour une amélioration Six Sigma. Compte tenu de leur marge élevée, une efficacité significative a déjà été atteinte. Les problèmes qui se posent ici ne sont manifestement pas liés à la fabrication ; ils exigent une amélioration du marketing, et le Six Sigma traditionnel ne peut rien y faire.

3. Créer des problèmes causés par les solutions

Dans une grande entreprise pharmaceutique, une substance était réduite en poudre avant d'être expédiée dans une usine sœur et mélangée à des capsules. La machine à broyer ne cessant de se bloquer, les opérateurs ont décidé de la réinitialiser pour une granulation plus fine. Cette solution a très bien fonctionné : La poudre fine ne collait pas et ne s'agglomérait pas comme la mouture plus épaisse. La machine a cessé de se bloquer, et tout le monde était content. Jusqu'à ce qu'ils reçoivent un appel de l'usine sœur. Il semble que les 20 fûts de poudre qu'ils avaient expédiés après avoir réinitialisé la machine s'étaient transformés en ciment et ne pouvaient être retirés qu'avec un marteau et un ciseau.

Voici quatre des mots les plus puissants du langage de la mise en œuvre : "Qu'est-ce qui pourrait mal tourner ?" Oubliez de poser cette question lors de la mise en œuvre d'une solution ou d'une amélioration, et vous vous exposez à des difficultés. Tout plan de mise en œuvre doit comprendre une analyse des problèmes potentiels, de leurs causes probables et des actions préventives et contingentes. Faites participer les clients et les fournisseurs à cette analyse et concentrez les efforts de votre équipe sur les problèmes les plus graves.

4. Servir le mauvais client

Un élément de base de tous les projets Six Sigma consiste à écouter la "voix du client". Pourtant, dans la pratique, cette écoute est souvent pervertie ou diluée. Une enquête menée par Greenwich Associates a conclu que :

Étrangement, le client est absent de la plupart des réponses des utilisateurs. Lorsqu'on leur a demandé spontanément de définir un projet réussi, seules trois des 13 entreprises ont mentionné les clients comme facteurs critiques de réussite - malgré la première règle de Six Sigma, l'écoute de la voix du client. [3]

L'une des façons dont les organisations font la sourde oreille aux clients est de confondre la voix du client avec la voix de la comptabilité. Pensez aux nombreuses entreprises qui ont utilisé la méthodologie Six Sigma pour améliorer le support client, notamment dans les environnements de help-desk. Les "améliorations" qu'elles ont apportées - systèmes de messagerie vocale à sept niveaux, écrans d'aide confus et sites Web carrément inutiles - sont peut-être rentables, mais elles détournent la voix du client et mettent sa patience à rude épreuve.

Une dépendance excessive à l'égard de l'analyse comparative peut également déformer la voix du client. Bien sûr, il est conseillé d'être au courant des meilleures pratiques et innovations de la concurrence. Mais il est important de se rappeler que leur stratégie peut être très différente de la vôtre, que leurs problèmes leur sont propres et que leurs solutions sont plus adaptées à leur propre culture ou à leur clientèle. La voix que vous devriez écouter est celle de votre client, pas la leur.

Un fournisseur d'intérieurs de voitures de niveau 2, qui avait connu des problèmes de qualité, luttait pour conserver la clientèle de ses principaux clients, dont plusieurs menaçaient de se tourner vers un concurrent. Afin d'améliorer la satisfaction des clients, le directeur de l'usine a formé des équipes Six Sigma autour des problèmes de processus prioritaires, en veillant à ce que les clients soient activement impliqués dans l'effort. Au fur et à mesure de l'achèvement de chaque projet, les équipes ont présenté aux équipes de direction des clients la ou les causes des problèmes, les solutions envisagées, les plans de mise en œuvre, les méthodologies de contrôle, etc. Le résultat final : Tous les principaux clients de l'entreprise sont restés fidèles à l'entreprise, et les revenus ont augmenté au cours de chacune des trois années suivantes. Une voix du client bien entendue !

5. Sauter vers la solution

Beaucoup trop d'équipes Six Sigma finissent par trouver des idées d'amélioration avant de comprendre pleinement la cause des mauvaises performances du processus ou du produit. Lorsqu'elles tentent de corriger des problèmes au sein d'un processus de travail, la plupart des équipes se lancent immédiatement dans l'action. Bien que cela soit compréhensible, compte tenu de la pression exercée pour que les choses fonctionnent, à long terme, c'est une énorme perte de temps. Si elles n'identifient pas, ne vérifient pas et ne suppriment pas la cause profonde du problème, les équipes ne parviennent presque jamais à réduire la variation.

Nous avons travaillé avec une entreprise - un fabricant de puces - qui, pendant 10 ans, avait essayé, sans succès, de résoudre un problème récurrent de corrosion sur ses puces logiques personnalisées. Au fil des ans, de nombreuses tentatives d'amélioration du processus avaient été faites pour résoudre le "problème de corrosion" : ajout de rinçages à l'eau, de plasmas d'O2, de bandes de polymère, etc. Toutes n'ont eu que peu ou pas d'effet sur le problème.

Enfin, une équipe de type SWAT a été créée pour déterminer la cause profonde du "problème de corrosion" et prendre des mesures correctives. Au cours de son analyse du problème, l'équipe a découvert que, des années auparavant, une étape supplémentaire avait été ajoutée au processus de fabrication afin de prévenir la corrosion. Et c'est cette étape qui avait en fait causé la déviation ! L'élimination de cette étape a permis d'économiser $108 000 par an en coûts de matériaux et, surtout, environ $2,8 millions en perte de rendement. Le problème coûteux, qui durait depuis une dizaine d'années et qui était dû au fait que l'on se précipitait sur la solution était enfin résolu.

6. Mise en œuvre défectueuse

Soyons réalistes : Les interventions Six Sigma sont des projets. Sans une approche disciplinée de la gestion de projet, vous risquez de vous heurter à ces difficultés :

Objectifs du projet peu clairs. L'équipe finit par tourner en rond, en se demandant sans cesse "Qu'est-ce que nous sommes censés accomplir ?"

  • Séquençage bâclé. On dit aux ouvriers du bâtiment de poser des cloisons sèches avant que les fils n'aient été passés dans la charpente, ou on dépose des documents auprès de la FDA avant que les essais de médicaments ne soient terminés.
  • Une planification inefficace des ressources. Les "surprises" ne cessent de surgir au cours de la mise en œuvre : "Joe ne peut pas aller à votre réunion ; nous avons une urgence dans notre service" ou "Il n'y a rien dans le budget pour les heures supplémentaires".
  • Sous-implication. Les parties prenantes appropriées sont ignorées aux étapes clés : lorsqu'un problème difficile doit être résolu, une décision controversée prise ou une approbation critique obtenue.
  • La surimplication. Les gens sont impliqués inutilement, ce qui entraîne des prises de décision prolongées, des approbations retardées et des examens de l'état d'avancement qui prennent plus de temps que le travail lui-même.
  • Mécanismes de suivi inefficaces ou retardés. La capacité de réaction de l'équipe est réduite, ce qui entraîne le fameux "Oh, désolé, c'est déjà expédié".
  • Absence d'évaluation et de clôture formelles du projet. Les "leçons apprises" ne sont pas saisies et communiquées. Les mêmes problèmes se reproduisent dans les projets suivants.

Pour éviter cette transgression, fournissez à tous les membres de l'équipe une approche commune de la gestion de projet et gérez ensuite l'effort Six Sigma en conséquence. Exigez de chaque équipe qu'elle fournisse une définition claire de la portée du projet et des produits livrables avant de planifier qui va faire quoi, et quand. Veillez à ce que le plan de projet comprenne des affectations claires, un séquençage précis et des délais réalistes. N'oubliez pas de penser aux problèmes potentiels à chaque étape du plan : Quels problèmes pourraient survenir ? Qu'est-ce qui pourrait les provoquer ? Comment pouvez-vous prévenir ces problèmes ou minimiser les dommages s'ils se produisent ?

Une fois la mise en œuvre lancée, assurez un suivi et un contrôle de routine en prévoyant des jalons et des examens programmés. Concevez un support visuel simple qui montre les progrès réalisés par rapport au calendrier, aux objectifs et aux coûts du projet. Nous avons aidé un certain nombre de clients à élaborer un "tableau de bord des projets Six Sigma", sur lequel sont répertoriés tous les projets d'amélioration en cours. Sur le tableau de bord, ils enregistrent les progrès par rapport aux objectifs, au calendrier et aux coûts, en utilisant des indicateurs rouges, jaunes et verts. Un coup d'œil rapide sur le tableau de bord permet de voir les progrès réalisés par rapport à l'ensemble du portefeuille de projets Six Sigma de l'organisation. Le tableau de bord est également lié à des projets spécifiques, de sorte que si quelqu'un a besoin d'effectuer une analyse approfondie, il peut le faire.

7. Ne pas prendre en compte le "côté humain" du changement

Dans une usine d'assemblage de motos où nous avons déjà travaillé, une équipe d'amélioration du client a conçu et installé un nouveau système d'enregistrement et de communication des données sur les défauts. Le processus exigeait que chaque défaut soit enregistré sur une carte d'inspection finale. Les motos défectueuses étaient ensuite réparées et envoyées à l'inspection avant livraison (PDI).

Les associés de PDI devaient saisir les données des fiches d'inspection finale dans le système informatique, créant ainsi un enregistrement des défauts. Cependant, seuls quelques défauts étaient répertoriés comme des choix dans l'ordinateur, de sorte que les associés ne pouvaient pas toujours trouver une description précise du défaut. Il n'était pas non plus possible d'entrer des informations supplémentaires sur la spécification du problème. En outre, les associés devaient effectuer la saisie des données tout en respectant les exigences de production et les normes de qualité. Il en résulte une frustration extrême au sein du groupe. "Je n'arrive pas à trouver la bonne description. Je ne peux pas être précis sur le problème. La saisie des données me fait perdre du temps sur les autres tâches qu'ils attendent de moi."

Malheureusement, lors de la conception du système, l'équipe d'amélioration n'avait jamais pris le temps de réfléchir aux conséquences. Pour les associés, faire la bonne chose - saisir les données - n'avait que des conséquences négatives. Ils ne l'ont donc pas fait. Les cartes se sont accumulées et des informations essentielles ont été perdues. C'est une erreur assez courante : Les solutions techniquement "correctes" négligent souvent le côté humain de la performance.

Ce "côté humain" se compose de cinq éléments clés, qui doivent tous être alignés pour que Six Sigma réussisse : la situation, l'exécutant, la réponse, les conséquences et le retour d'information, que nous abrégeons en SPRCFb et qui sont illustrés dans la figure 2.

Figure 2_Modèle de la performance humaine

Pour chaque facette d'un projet Six Sigma, considérez le système de performance dans lequel vous demandez aux gens de s'engager :

  • Situation : Lorsqu'un employé est placé dans une nouvelle situation professionnelle, il doit savoir exactement ce que l'on attend de lui et comment sa contribution sera mesurée. Et, lorsque des changements sont apportés aux processus de travail, ils doivent savoir comment leur travail va changer et ce que l'on attendra d'eux à l'avenir.
  • Interprète : Assurez-vous que vos employés - vos performants - reçoivent les outils, le temps et les autres ressources dont ils ont besoin pour analyser efficacement les problèmes et mettre en œuvre les améliorations. Concentrez-vous sur la fourniture des compétences et des connaissances appropriées aux personnes qui vont gérer les processus nouveaux et améliorés, et accompagnez-les lorsqu'elles commencent à mettre en œuvre les améliorations. Un échec courant : ne pas prendre en compte les nouvelles compétences qui seront nécessaires pour soutenir l'amélioration prévue.
  • Réponse : Pour obtenir la réponse que vous attendez de vos collaborateurs, vous devez mettre en place un plan réaliste et réalisable. Dans le cas contraire, vos collaborateurs - et vos projets Six Sigma - sont voués à l'échec.
  • Conséquences : Alors que vous entrez dans les phases d'"amélioration" et de "contrôle" de votre effort Six Sigma, veillez à prendre en compte l'une des raisons les plus courantes de l'échec des initiatives de changement : un déséquilibre des conséquences. Les attentes peuvent être claires et réalisables et les compétences peuvent être disponibles, mais s'il y a des "conséquences punitives" pour l'exécution de leur travail, les exécutants n'y adhéreront jamais.
  • Retour d'information : Quel que soit leur enthousiasme au début d'un projet, l'absence d'un retour d'information opportun, pertinent et précis ne manquera pas de leur couper l'herbe sous le pied. Toutes les personnes concernées doivent savoir pourquoi les projets, les idées ou les recommandations sont sélectionnés, comment ils se situent par rapport à leurs objectifs et quels sont les résultats réels.

Pensées finales

Six Sigma a trop de potentiel pour se retrouver sur la liste des initiatives qui ont échoué. Si les sept péchés peuvent être mortels, la rédemption est possible. Il suffit de faire preuve de discipline, d'adopter une approche éprouvée pour résoudre les problèmes et gérer les projets, et de prêter attention à l'aspect humain de la performance.

Notes de bas de page

1 Velocci, Anthony L. Jr, "Six Sigma Scores Mixed Results," Aviation Week and Space Technology, 30 septembre 2002, Vol. 157, No. 14, p. 56.

2 Ibid.

3 Swayne, Brian, "Where Has All the Magic Gone ?", ASQ Six Sigma Forum Magazine, mai 2003, vol. 2, n° 3, p. 22-27.

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