如果培训是答案,问题是什么?第二部分:培训的结构

人们在参加培训之前需要知道什么?

第一条 在本系列文章中,我们确定了每个成功的培训计划所必需的四个原则性要素。现在,我们将探讨在培训开始前应该考虑和讨论的问题。

培训往往是四个要素中最容易解决的。为了使培训与预期的结果相一致,首先要问一个问题。如果培训是答案,问题是什么?如果要求培训的人不能阐明所期望的行为变化以及这种变化带来的预期结果的改善,那么考虑一下参加培训的人要知道在培训后要做什么,为什么要做不同的事情,会有多大的困难。我们需要以预期的最终结果为出发点。

参加培训的员工和他们的经理都需要了解培训的目的。他们应该能够回答这样的问题:哪些业务成果推动了对培训的需求?使用培训中介绍的技能将如何有助于实现这些结果?

此外,每个人都需要了解对培训结束后使用和支持使用新技能的期望。培训结束后,人们应该做哪些不同的事情?要求他们提供什么证据来证明他们正在有效地应用新技能?使用培训中所学的技能会有什么后果?

在举行培训之前,要沟通培训将如何使用,以及它与所有参与者和组织的相关性。要做到这一点,请培训的发起人回答以下问题。

  • 哪些业务成果正在推动对培训的需求?
  • 需要弥补的差距是什么?
  • 人们在参加培训后会有什么不同的表现?

学员在参加研讨会之前,需要知道培训与他们的工作有什么关系,以及管理人员对他们在培训后的期望。管理人员需要知道对他们的员工有什么期望,以及如何支持他们使用新方法。管理层的参与表明,组织致力于实施新技能并取得可持续的成果。

如何安排培训的例子

为了让你更好地了解这些想法是如何转化为组织的,这里有几个跨越不同垂直领域的例子,展示了培训的结构化。

电信公司

一家主要的电信和无线设备公司希望在一个不断变化的客户环境中,在不断变化的客户期望中最大限度地提高客户满意度。他们进行了分析,对他们的服务环境进行了基准测试,并确定了优势和劣势。在此分析的基础上,KT与他们合作,设计出在战略上和财务上影响最大的解决方案,并计算出最大投资回报率的领域。作为实施目标改进的一部分,我们确定了需要培训的特定人群,每个人需要的培训水平,并确定了预期的结果。

医药制造商

KT与一家国际制药商合作,改善他们进行和记录调查的方法,以回应FDA的警告信,该警告信提到他们积压的公开调查和他们未能持续地找到根本原因。为了开始这项工作,技术运营副总裁召开了一次全体会议,以审查整个组织内的变革需求。作为补充,他们在研讨会前一周与参与者举行了长达一小时的会议,概述了研讨会的预期内容和如何准备。

医疗保健服务组织

在中西部的一家大型医院集团,当他们在组织中增加新的医院并开始实施持续改进工作时,问题是对他们的决策的信心问题。在他们的员工参与度调查中发现的差距,是13家独立医院之间的沟通和协调工作,这些医院有很多独立的思考。人们需要看到企业领导人做出了良好的决策,并被广泛的支持者所了解。他们还需要看到该组织正在从根本上解决他们的问题,并找到应对措施。

计算机芯片/电子制造商

一家国际控股的计算机芯片/电子制造商希望提供一个关于有效故障排除和决策的一次性研讨会。为了更好地了解目前的状况并确定具体的改进目标,KT进行了一次分析。该分析强调了需要改进的领域,并使我们能够沟通改进目标,确定需要解决的产品问题的优先次序,并确定在组织的不同层面需要哪些技能和技能组合来实现他们的预期结果。

衡量标准和衡量结果

正如本系列文章的其余部分将探讨的那样,组织面临的挑战是,仅靠培训不足以产生结果上的变化。但是,如果我们需要指标来衡量培训的价值,这将是建立衡量该价值的方法的一个好点。Kirkpatrick的培训评估的四个层次提供了一个很好的起点:a)反应;b)学习;c)行为;和d)结果。

如果我们既了解所期望的行为变化,又了解所期望的结果,我们就可以评估四个方面。

  • 学习者的最初反应是,教学为他们的具体行为改变做了多大的准备。
  • 学习者学到影响行为改变所需技能的程度。
  • 学习者在接受指导后在日常工作中实际改变其行为的程度。
  • 结果的变化。

现在对如何构建培训有了更好的理解,在下一篇文章中,我们将探讨如何采取下一步行动。将培训中获得的技能的使用整合到现有的流程中。

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如果培训是答案,问题是什么?第一部分:四个原则
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如果培训是答案,问题是什么?第三部分:整合新技能
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如果培训是答案,问题是什么?第四部分:提供在职辅导
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如果培训是答案,问题是什么?第五部分:将新技能融入绩效中

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