如果培训是答案,问题是什么?第四部分:提供在职辅导

人们需要什么支持才能成功地将新的想法运用到工作中去?

在研讨会上使用新的想法与在工作场所应用这些想法是两种截然不同的情况。在研讨会上,问题可能不是真实的,也可能不是当下的。研讨会的领导者和其他参与者在使用新想法时提供支持。为了加强在工作中使用这些新想法,应该由熟练的新想法实践者提供实时指导。熟练的教练可以监督新想法的应用,并提供有用的反馈。

重要的是要确定这些教练或导师需要具备的能力和特点,并对他们的角色设定明确的期望。

特征。

  • 在公司内部有信誉(被称为有知识、有能力的人)。
    能自如地使用新培训对他人进行批评。
    愿意创造和维持变革。
    能够将很大一部分工作时间用于该工作;以及
    有能力将培训内容应用于工作问题。

期待。

  • 管理层期望他们做什么。
    他们将如何知道何时指导他人。
    在他们进行辅导或促进工作时,谁将承担他们的日常责任。
    有效促进或辅导的后果将是什么。

在压力下,人们往往会回到他们的舒适区,也就是事情 "一直 "在做的方式。教练的存在,认识到他们做得好的地方,并提供如何改进的指导,往往是被使用的培训和被遗忘的培训之间的区别。

实例

在这个博客系列中,我们吸取了KT的经验,通过结构化和支持培训,帮助客户通过培训取得目标成果,实现具体目标。以下是各组织如何利用辅导和促进来将新技能过渡到工作场所的例子。

为了支持采用整合了新技能的新程序,一家电信和无线设备公司在公司内部设立了几个职位,其中一个职位是指导和支持那些已经完成培训的工程师在与客户合作时使用新的通用程序。

一家制药公司的经理认识到,采用一种共同的方法来进行和记录调查,对于代表主要写作人群的主管来说是一种文化上的转变。他们还认识到,质量保证部门需要参与这一变革,因为他们是调查的审查者,也是调查质量的最初反馈来源。因此,他们确定了一个选定的质量控制审计师小组,将其培训为指导纠正和预防行动小组的促进者。

一家大型医疗服务机构的医院集团认证了六名员工,他们是质量部门共享服务的一部分,每月提供KT问题解决与决策培训课程和促进服务。他们每年培训超过200人,并提供持续的促进帮助和辅导。通过培训的人可以在任何时候联系教练,以促进、指导幕后工作和帮助规划。

一家计算机芯片/电子制造商从一开始就认识到,辅导是他们改进工作中的一个重要组成部分。第一期培训班结束后,学员们继续研究并成功解决了培训班期间开始的重要问题。除了培训近100人掌握有效的故障排除和决策技术外,他们还培训了三名项目负责人,以持续培训更多的故障排除人员,并培训了七名辅导员,让他们在各地出差,带领各组故障排除人员解决复杂问题。表现最出色的人已经成为内部教练。

之后 结构化培训 为了确保解决所需的业务结果并提供培训,必须将新技能过渡到工作场所以支持其持续使用。这一点是通过以下方式实现的 将新技能纳入程序  并通过辅导和促进来支持其有效使用。下次我们将探讨 "人的表现系统 "在通过培训帮助组织实现目标方面的作用。

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如果培训是答案,问题是什么?第一部分:四个原则
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如果培训是答案,问题是什么?第二部分:培训的结构
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如果培训是答案,问题是什么?第三部分:整合新技能
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如果培训是答案,问题是什么?第五部分:将新技能融入绩效中

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