如果培训是答案,问题是什么?第五部分:将新技能融入绩效中

你如何支持和鼓励人们在未来继续使用他们所学的东西?

培训结束后,学习者已经准备好应用新技能,但他们可能不愿意以不同的方式做事。如果他们身边有其他人,情况尤其如此------。包括管理人员-那些不熟悉自己新技能的人。管理者需要理解、鼓励、支持和监督新技能的持续应用。

绩效系统 是一种描述和管理人们收到的所有影响其工作内容和工作方式的线索的方法。尽管人们收到的最重要的暗示可能来自他们的同伴,但我们最容易改变的是来自管理者的暗示。管理者需要创造一个有效的工作环境,消除任何阻碍理想行为的障碍。如果工作环境使人们难以使用新技能,那么培训费用就会被浪费。

管理者的最佳做法。

  • 强化培训期间提出的期望。
  • 展示并示范新技能的使用。
  • 向员工提供指导,告诉他们何时应该使用新技能。
  • 考虑调整工作描述以反映所需的行为。

一旦员工开始应用新的想法,管理者需要不断地鼓励他们使用。重要的是,管理者要理解和沟通新技能如何有助于实现组织、部门和个人的目标。管理者需要通过向个人提供信息,帮助他们磨练新技能来完成这个循环。一种方法是将新技能的使用纳入定期的工作绩效评估。

如果管理者对新技能的使用保持兴趣,他们所管理的人也会如此。如果管理者为人们改变工作方式提供鼓励性的结果,人们就会为实现变革而付出通常需要的额外努力。通过帮助员工克服工作障碍,并为他们展示自己对新技能的使用铺平道路,管理者促进了从培训到应用的过渡,并将技能融入工作流程。这些努力将加速培训投资的回报。

 

实例

在这个博客系列中,我们从以下方面进行了总结 KT帮助客户的经验 通过培训实现目标成果。以下是各组织如何利用绩效系统鼓励和维持在工作场所使用新技能的例子。

电信公司

一家电信和无线设备公司进行了几次结构性调整,使新的角色和责任与他们的愿景相一致。新的团队专门负责支持特定的客户群。经理们被赋予了具体的职责,负责指导和培训新的技术服务工程师。技术服务工程师被安置在靠近他们最重要的客户的地方,这样他们就可以在危机中提供现场支持。

医药制造商

培训结束后,一家制药公司将新的想法纳入他们的调查SOP,并将使用新的技能作为工作的期望。为运营部、质量控制部和质量控制部经理以及质量控制部审查员提供培训,确保了调查员能够得到相关的反馈。通过跟踪发现根本原因的百分比和结案时间,经理们跟踪了调查员的表现和达到合规要求的进展。

医疗保健服务组织

在一家医院集团,对将新技能用于工作的期望从高层开始。高级领导团队是第一个接受培训的人,他们都认为将KT方法添加到核心能力中会使组织受益。接下来,他们开始培训主任。任何人要参加培训,他们的主管必须完成培训,这样,人们在培训后就回到了一个支持性的环境。因为KT理性思维过程是四种,核心能力之一,首席执行官希望各团队报告他们如何在项目中使用核心能力。最后,熟练使用这些工具是绩效评估以及对晋升潜力、职业发展和未来发展机会的评估中的一个考虑因素。

计算机芯片/电子产品制造商

一家计算机芯片/电子制造商的管理层为他们所学到的新的故障排除和决策技能的使用设立了触发点。促成者被期望跨越职能和地点,帮助其他人使用这些技能。现在,使用新的故障排除和决策技能是该组织内某些质量和项目管理职位的要求。

管理者是建立一个鼓励人们继续使用和改进所学知识的绩效体系的关键。当员工清楚地知道他们被期望使用他们的新技能,并且会因为这样做而得到支持和奖励时,他们就会受益。变化往往是困难的,但如果绩效系统--所有影响人们做什么和如何工作的线索--能够支持和维持新技能,培训就能帮助实现组织目标。

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如果培训是答案,问题是什么?第六部分:结果。培训是否回答了问题?
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如果培训是答案,问题是什么?第四部分:提供在职辅导
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如果培训是答案,问题是什么?第三部分:整合新技能
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如果培训是答案,问题是什么?第二部分:培训的结构

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