如果培训是答案,问题是什么?第三部分:整合新技能

如何将新的想法融入到现有的流程和常规中去

在这个博客系列中,我们已经探讨了培训如何能够成为 组织问题的解决方案 如果我们确定我们想要的结果和 安排培训 以达到这些结果。但要影响变化,在培训中学到的新技能和想法必须在日常工作环境中得到整合和支持。

一旦回到工作岗位上,人们就必须了解如何在可能已经完全足够、但没有跟上不断变化的需求的流程和系统中使用新的知识和技能。新技能必须被嵌入到日常的业务流程中。

无论是在培训期间还是之后不久,参与者都需要学习为什么、如何以及何时将他们的新技能与现有的业务流程、业务系统和其他工具结合起来使用。新技能将如何帮助他们执行工作流程中的步骤?他们使用新想法产生的产出如何成为流程中下一步的投入?收集到的信息,应该如何记录并传达给其他人?组织需要将新技能与他们的工作流程和文件相协调。

当新技能成为 "做事的方式 "的一部分时,就可以实现持续的绩效改进。当现有的业务流程和系统不支持新的方法时,需要修改或创建系统来支持新技能的使用。

如何整合新技能的例子

下面的例子显示了我们的一些客户是如何成功地将新技能融入他们自己的系统和流程的。

基于客户对其流程中的一致性、可预测性和效率需求的反馈。 一家电信和无线设备公司 通过使用KT的问题解决方法和文件框架,开发了满足服务需求的共同程序。现在,当技术支持工程师与他们越来越多的全球客户网络交谈时,他们的电脑屏幕会提示他们遵循一致的程序来收集信息,这已被证明可以加速问题的解决。

 

 

 

 

在一家制药厂,我们与来自QA、QC和技术运营部的团队合作,修订现有的SOP和模板,通过整合在培训课程中学到的系统性故障排除方法,支持更好的文件和调查。该团队通过将新的决策技术整合到现有的SOP中,简化了偏差的升级方式,并明确了QA需要哪些信息来确定最合适的解决途径。最后,对于需要全面调查的偏差,团队能够明确调查人员应提供哪些信息来证明他们的结论。

在提供了KT问题解决与决策培训后,一家非营利性医疗服务机构要求所有的资本支出决策都要使用KT决策分析,并要求将分析的文件提交给中央指导委员会进行评估。社区医院不能再孤立地对核磁共振、数字乳腺造影等大宗设备的采购做出决定。虽然KT决策分析模板被用来向指导委员会提出购买想法,但重点不在于模板,而在于关于模板中收集的信息和文件的对话。重点是用正确的信息引导对话,并让正确的人参与决策过程。

一个分部的 计算机芯片/电子制造商 将KT的故障排除和决策工作表纳入他们的问题解决流程,作为他们数据库工具的一部分,并开始在他们的内部网站上发布结果。此外,他们将KT方法整合到该组织现有的问题管理流程中,现在在客户演示和项目审查中使用KT的问题分析和决策分析工作表。

技能发展不会在培训课程结束时停止。它必须被整合到工作方式中,以明确沟通和支持何时以及如何在工作中使用新技能。

见第二部分。  如果培训是答案,问题是什么?第二部分:培训的结构

见第四部分。  如果培训是答案,问题是什么?第四部分:提供在职辅导

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如果培训是答案,问题是什么?第四部分:提供在职辅导
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如果培训是答案,问题是什么?第五部分:将新技能融入绩效中
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如果培训是答案,问题是什么?第六部分:结果。培训是否回答了问题?
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如果培训是答案,那么更重要的问题是什么?

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