Wenn Ausbildung die Antwort ist, was ist dann die Frage? Teil II: Strukturierung der Ausbildung

Was müssen die Teilnehmer vor der Teilnahme an der Schulung wissen?

In der erster Artikel dieser Serie haben wir die vier wichtigsten Elemente für ein erfolgreiches Schulungsprogramm vorgestellt. Jetzt werden wir untersuchen, was berücksichtigt und besprochen werden sollte, bevor die Schulung überhaupt beginnt.

Die Ausbildung ist oft das einfachste der vier Elemente, die angesprochen werden müssen. Um die Schulung auf die gewünschten Ergebnisse abzustimmen, ist es wichtig, zunächst die Frage zu stellen: Wenn Schulung die Antwort ist, was ist dann die Frage? Wenn die Person, die die Schulung beantragt hat, nicht in der Lage ist, die gewünschte Verhaltensänderung und die erwartete Ergebnisverbesserung zu formulieren, ist es für die Schulungsteilnehmer sehr viel schwieriger zu wissen, was sie nach der Schulung anders machen sollen und warum. Wir müssen mit dem gewünschten Endergebnis im Kopf beginnen.

Sowohl die Mitarbeiter, die an der Schulung teilnehmen, als auch ihre Vorgesetzten müssen den Zweck der Schulung verstehen. Sie sollten in der Lage sein, Fragen wie die folgenden zu beantworten: Welche Geschäftsergebnisse sind der Grund für die Notwendigkeit der Schulung? Wie wird die Anwendung der in der Schulung vermittelten Fähigkeiten zur Erreichung dieser Ergebnisse beitragen?

Darüber hinaus muss jeder verstehen, welche Erwartungen an die Nutzung und Unterstützung der neuen Fähigkeiten nach Abschluss der Schulung gestellt werden. Was sollten die Teilnehmer nach der Schulung anders machen? Welche Nachweise müssen sie erbringen, um zu zeigen, dass sie die neuen Fähigkeiten tatsächlich anwenden? Welche Folgen wird die Anwendung der in der Schulung erlernten Fähigkeiten haben?

Vermitteln Sie vor der Durchführung einer Schulung, wie die Schulung genutzt werden soll und welche Bedeutung sie für alle Teilnehmer und die Organisation hat. Bitten Sie zu diesem Zweck die Sponsoren der Schulung, die folgenden Fragen zu beantworten:

  • Welche Geschäftsergebnisse sind ausschlaggebend für den Bedarf an Schulungen?
  • Welches ist die Lücke, die geschlossen werden muss?
  • Was sollen die Teilnehmer nach der Teilnahme an der Schulung anders machen?

Die Teilnehmer müssen vor einem Workshop wissen, wie sich die Schulung auf ihre Arbeit bezieht und was die Führungskräfte nach der Schulung von ihnen erwarten. Die Führungskräfte müssen wissen, was sie von ihren Mitarbeitern erwarten und wie sie sie bei der Anwendung der neuen Methoden unterstützen können. Das Engagement des Managements zeigt, dass die Organisation sich verpflichtet, die neuen Fähigkeiten umzusetzen und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen.

Beispiele für die Strukturierung von Schulungen

Um Ihnen einen besseren Eindruck davon zu vermitteln, wie sich diese Ideen auf die Organisation übertragen lassen, finden Sie hier einige Beispiele aus verschiedenen Branchen, die die Strukturierung der Schulung veranschaulichen.

Telekommunikationsunternehmen

Ein großes Unternehmen für Telekommunikation und drahtlose Geräte wollte die Kundenzufriedenheit in einem sich wandelnden Kundenumfeld mit sich ändernden Kundenerwartungen maximieren. Sie führten eine Analyse durch, um ihre Serviceumgebung zu bewerten und sowohl Stärken als auch Schwächen zu identifizieren. Auf der Grundlage dieser Analyse erarbeitete KT gemeinsam mit dem Unternehmen Lösungen, die sowohl in strategischer als auch in finanzieller Hinsicht die größten Auswirkungen hatten, und berechnete die Bereiche mit dem größten ROI. Im Rahmen der Umsetzung der gezielten Verbesserungen legten wir die zu schulenden Personengruppen und das jeweils erforderliche Schulungsniveau fest und ermittelten die gewünschten Ergebnisse.

Pharmazeutischer Hersteller

KT arbeitete mit einem internationalen Pharmahersteller zusammen, um dessen Vorgehensweise bei der Durchführung und Dokumentation von Untersuchungen zu verbessern. Anlass war ein Warnschreiben der FDA, in dem der Rückstand bei den offenen Untersuchungen und das Versäumnis, den Ursachen konsequent auf den Grund zu gehen, bemängelt wurden. Zu Beginn der Initiative hielt der Vice President of Technical Operations ein Town Hall Meeting ab, um die Notwendigkeit von Veränderungen innerhalb der gesamten Organisation zu erörtern. Ergänzend dazu fanden eine Woche vor den Workshops einstündige Treffen mit den Teilnehmern statt, um ihnen einen Überblick darüber zu geben, was sie im Workshop erwartet und wie sie sich vorbereiten können.

Organisation für Gesundheitsdienstleistungen

Bei einer großen Krankenhausgruppe im Mittleren Westen des Landes ging es um das Vertrauen in die Entscheidungsfindung, als neue Krankenhäuser in die Organisation aufgenommen wurden und man mit der Umsetzung kontinuierlicher Verbesserungsmaßnahmen begann. Die Lücke, die in der Umfrage zum Mitarbeiterengagement festgestellt wurde, bestand in der Kommunikation und Koordinierung der Bemühungen in dreizehn autonomen Krankenhäusern mit viel unabhängigem Denken. Die Mitarbeiter mussten sehen, dass die Führungskräfte gute Entscheidungen trafen, die für ein breites Spektrum von Anspruchsgruppen sichtbar waren. Sie mussten auch sehen, dass die Organisation ihre Probleme an der Wurzel löst und Gegenmaßnahmen findet.

Computerchip-/ Elektronikhersteller

Ein international tätiger Hersteller von Computerchips/Elektronik wollte einen einmaligen Workshop zur effektiven Fehlersuche und Entscheidungsfindung anbieten. Um den aktuellen Zustand besser zu verstehen und spezifische Verbesserungsziele zu ermitteln, führte KT eine Analyse durch. Die Analyse zeigte verbesserungswürdige Bereiche auf und ermöglichte es uns, Verbesserungsziele zu kommunizieren, Prioritäten für die zu lösenden Produktprobleme zu setzen und zu ermitteln, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten auf den verschiedenen Ebenen des Unternehmens erforderlich waren, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Metriken und Ergebnismessung

Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, dass Schulungen allein nicht ausreichen, um eine Veränderung der Ergebnisse herbeizuführen, wie der Rest dieser Artikelserie zeigen wird. Wenn wir jedoch Messgrößen benötigen, um den Wert der Schulung zu messen, wäre dies ein guter Zeitpunkt, um Wege zur Messung dieses Wertes zu finden. Kirkpatricks vier Ebenen der Trainingsbewertung bieten einen guten Ausgangspunkt: a) Reaktion; b) Lernen; c) Verhalten; und d) Ergebnisse.

Wenn wir sowohl die gewünschte Verhaltensänderung als auch die gewünschten Ergebnisse verstehen, können wir vier Bereiche bewerten:

  • Die erste Reaktion des Lernenden darauf, wie gut die Unterweisung ihn auf die spezifische Verhaltensänderung vorbereitet hat.
  • Das Ausmaß, in dem die Lernenden die erforderlichen Fähigkeiten erlernt haben, um eine Verhaltensänderung zu bewirken.
  • Das Ausmaß, in dem die Lernenden ihr Verhalten im Arbeitsalltag nach der Unterweisung tatsächlich ändern.
  • Die Veränderung der Ergebnisse.

Nachdem wir nun besser verstanden haben, wie man Schulungen strukturiert, werden wir im nächsten Artikel untersuchen, wie man den nächsten Schritt macht: Integrieren Sie die in der Schulung erworbenen Fähigkeiten in bestehende Prozesse.

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Wenn Ausbildung die Antwort ist, was ist dann die Frage? Teil I: Vier Grundsätze
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Wenn Ausbildung die Antwort ist, was ist dann die Frage? Teil III: Neue Fertigkeiten integrieren
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Wenn Ausbildung die Antwort ist, was ist dann die Frage? Teil IV: Coaching am Arbeitsplatz anbieten
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Wenn Ausbildung die Antwort ist, was ist dann die Frage? Teil V: Neue Fertigkeiten in die Leistung integrieren

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