Pour "livrer la marchandise" à l'entreprise, les organisations doivent contribuer à développer de solides capacités en matière de stratégie et de leadership - axées sur les bonnes actions - et d'exécution - axées sur les bonnes actions. Dans cette série de blogs en quatre parties, nous expliquerons les éléments de stratégie, de leadership et d'exécution qui sont nécessaires pour développer et atteindre l'excellence opérationnelle.
Les domaines dans lesquels vous surpassez la concurrence sont un bon endroit pour rechercher la croissance. En mettant l'accent sur la stratégie dans ces domaines, vous obtiendrez un avantage concurrentiel important et un chemin de croissance constant.
"L'excellence opérationnelle" (EO) est devenue ces derniers temps une composante de plus en plus importante du vocabulaire des organisations et des dirigeants. On peut l'observer sous de nombreuses formes : comme bannière d'un large éventail d'initiatives d'amélioration, dans les titres de poste des individus et des départements et dans le monde du conseil où des instituts, des groupes de travail et des pratiques se sont formés autour d'elle. Bien que de nombreuses organisations investissent massivement dans le concept de l'ENP, celui-ci reste très vaste et n'a pas de définition claire.
Cela dit, nombreux sont ceux qui ont essayé de définir ce qu'une organisation doit faire pour atteindre l'"excellence opérationnelle" en utilisant des portefeuilles de projets complexes et des pyramides d'initiatives pour réussir à "mettre en œuvre" et "atteindre" l'excellence opérationnelle.
La surcharge d'initiatives est l'un des plus grands défis auxquels les organisations sont confrontées aujourd'hui dans leur quête d'une position concurrentielle sur les marchés et les chaînes d'approvisionnement mondiaux. Dans cette optique, la sélection des domaines d'intervention des activités et des programmes est primordiale. La liste des alternatives telles que : TPM, 5S, SMED, LEAN, Six Sigma, Supply Chain et ABC est presque sans fin. Chaque initiative en soi mérite l'attention de l'ensemble de l'organisation si elle doit être mise en œuvre avec succès. Pourtant, les organisations qui cherchent à obtenir une reconnaissance interne ou externe de l'ENP tentent souvent de mettre en œuvre en parallèle ces grandes initiatives avec des ressources limitées et à des coûts exorbitants.
Si elle n'est pas clairement articulée dans le contexte spécifique des stratégies de marché et de clientèle d'une organisation, l'excellence opérationnelle devient centrée sur l'interne et perd de vue la manière dont elle peut faire partie des stratégies gagnantes pour l'organisation, orientées vers le marché.
Les objectifs stratégiques de l'entreprise doivent être les moteurs qui guident la sélection des domaines et processus opérationnels que l'organisation doit améliorer et dans lesquels elle doit exceller.
Chez Kepner-Tregoe, nous définissons l'excellence opérationnelle comme suit :
"Créer une position d'avantage concurrentiel pour l'organisation sur ses marchés cibles en se concentrant sur les activités opérationnelles où elle peut surpasser la concurrence."
