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La voie de l'excellence opérationnelle, partie III : culture et orientation de haute performance

Sans leadership, la quête de l'excellence opérationnelle (EO) a toutes les chances de ne pas aboutir ou d'échouer. Les éléments les plus puissants dans la création d'une philosophie et d'une culture d'excellence opérationnelle sont la concentration et la détermination d'une équipe de direction à exécuter les bonnes choses de manière efficace en engageant les employés et en créant une "culture de haute performance". Dans cette culture, les employés savent ce qu'ils font et pourquoi ils le font, et sont soutenus par des objectifs et des mesures qui favorisent l'amélioration. Les dirigeants doivent constamment renforcer les objectifs d'un programme d'ENP auprès des employés. Il est important de se rappeler que les employés qui ont plus de quinze ans de service ont très probablement connu au moins trois initiatives d'amélioration différentes qui ont été abandonnées depuis par l'organisation. Il faudra peut-être plus d'une journée pour que l'équipe de direction actuelle les accepte et les engage dans une initiative d'ENP.

Pour réussir et créer une culture durable, les dirigeants doivent choisir un domaine d'intervention précis pour les activités de l'ENP. La majorité des organisations entreprennent aujourd'hui un nombre excessif d'initiatives et de programmes, ce qui les rend incapables de bien les exécuter tous. Il est pratiquement impossible pour les dirigeants d'une organisation d'accorder les ressources, l'importance et le temps nécessaires pour entreprendre plus que quelques activités essentielles et gérer l'entreprise avec succès.

Dans les organisations qui gèrent un portefeuille excessif d'initiatives d'ENP, on constate souvent que les dirigeants n'ont qu'une connaissance superficielle des programmes qui sont mis en œuvre dans leur entreprise. On ne saurait sous-estimer la capacité de l'équipe de direction à imaginer, à communiquer, à donner l'exemple et à inspirer la poursuite d'objectifs équilibrés et réalistes, et elle doit être placée dans le contexte dans lequel l'ENP sera appliquée pour créer un avantage opérationnel pour l'organisation.

Il n'est pas réaliste d'attendre d'une équipe de direction qu'elle fasse preuve de ces comportements importants si elle est exposée au sujet par le biais d'un certain nombre de présentations exécutives d'une heure qui, en l'absence d'une compréhension préalable approfondie, ne sont guère plus qu'un programme de gestion des acronymes et du jargon.

Les dirigeants doivent également diriger les activités de l'ENP et guider activement la mise en œuvre. Le domaine d'intervention amélioré doit d'abord créer une position concurrentielle plus forte sur le marché où il est en concurrence. Trop souvent, les programmes et les activités sont principalement axés sur les activités de gestion des coûts internes, qui, bien que nécessaires, ne sont généralement pas une source d'avantage concurrentiel. Pourquoi en est-il ainsi ? L'excellence opérationnelle axée sur la réduction des coûts est généralement soit une action corrective visant à aligner la structure des coûts de l'organisation sur les niveaux de ses concurrents, soit un outil d'amélioration continue visant à réduire les coûts d'une année sur l'autre afin de suivre l'inflation et de rester dans la course.

Les cultures d'excellence opérationnelle les plus puissantes et durables existent dans les organisations qui alignent les programmes et les activités d'excellence opérationnelle sur les objectifs stratégiques de l'entreprise et améliorent ainsi sa position concurrentielle, s'assurant ainsi le soutien du conseil d'administration et des groupes d'actionnaires.

Une tendance que nous avons observée dans le climat économique actuel est un nombre croissant d'organisations qui éliminent les programmes OE, les fonctions Six Sigma et les équipes Lean dans le cadre d'initiatives de gestion des coûts. Il s'agit peut-être d'un paradoxe qui témoigne du manque d'alignement entre les objectifs de l'entreprise et les objectifs stratégiques.

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