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La voie de l'excellence opérationnelle - Partie II : l'exécution

In Part I of this blog series we discussed the role of strategy and leadership on the path to operational excellence (OE). In Part II we move on to execution of those OE strategies, highlighting five factors that drive successful execution.

En guidant nos clients dans l'évaluation de l'importance optimale de l'excellence opérationnelle en tant que source de succès stratégique, nous identifions les priorités des activités d'excellence opérationnelle - amélioration de la qualité, de la capacité, réduction des délais, augmentation des niveaux de service et réduction des coûts - en tenant compte des cinq facteurs d'exécution de l'avantage concurrentiel opérationnel.

1. Sécurité

La sécurité du personnel et des biens implique la création d'un environnement dans lequel les opérations commerciales peuvent être menées à bien. L'exploitation et l'entretien d'installations ne causant aucun dommage et réduisant les incidents au minimum constituent un facteur de réussite essentiel pour assurer la conformité, les coûts et la rétention des talents.

Comment cela peut-il être une source d'avantage concurrentiel et pas seulement une question de conformité réglementaire ? Dans plusieurs industries, en particulier celles des secteurs des biens d'équipement, de la construction et des ressources naturelles, une tendance croissante dans l'attribution des contrats est la performance historique du fournisseur en matière de sécurité.

2. Productivité des actifs

La productivité des actifs, c'est-à-dire le revenu généré par dollar d'actif de l'organisation, est d'une importance cruciale pour le bien-être des fabricants à forte intensité d'actifs. Cependant, de nombreuses organisations ne saisissent pas l'occasion d'optimiser l'empreinte de leurs actifs. En utilisant le capital comme un moyen de maintenir l'alignement entre les actifs et les revenus des ventes plutôt que d'investir dans l'activité OE, les organisations manquent l'opportunité d'augmenter la flexibilité de leur base d'actifs actuelle. En utilisant une stratégie d'actifs complète, les entreprises examinent soigneusement le nombre et l'emplacement des installations, les initiatives d'amélioration opérationnelle et les stratégies de maintenance alignées sur les exigences de volume et le cycle économique.

If there is such a thing as an upside of downturn, it is a forced emphasis on the improvement of asset productivity and utilization. With the flows of easily-available capital greatly diminished, organizations must tap the underutilized resources that exist within to release value and defer investments as demand levels rise when growth returns.

3. Capacités humaines

Le domaine du développement des capacités humaines et de l'amélioration de la productivité est le troisième élément permettant d'acquérir un avantage concurrentiel dans toutes les régions du monde. Au cours de la prochaine décennie, des millions d'années-hommes de connaissances techniques, opérationnelles et "tribales" vont tout simplement disparaître du lieu de travail. Les organisations qui relèveront le défi de la rétention des connaissances auront un avantage distinct qui se manifestera dans un large éventail de mesures opérationnelles. Si elles n'y parviennent pas, l'organisation sera confrontée à de longs "cycles de réapprentissage" susceptibles d'avoir un impact négatif sur chaque domaine d'avantage potentiel de l'ENP.

Cela vaut également pour les régions manufacturières émergentes. Les recherches indiquent que la Chine présente un déficit de productivité unitaire par rapport aux régions matures. Cet écart, initialement masqué par un coût horaire de la main-d'œuvre plus faible, sera de plus en plus exposé à mesure que la pression sur les taux de salaire continuera à augmenter. Il entraîne déjà la délocalisation de l'industrie manufacturière vers des provinces où la main-d'œuvre est moins chère et vers d'autres centres de production émergents en Asie et en Europe de l'Est.

4. Qualité

Le domaine de la qualité des produits et/ou des services offre de nombreuses possibilités pour les ENP. Des événements récents ont montré que des fabricants mondiaux qui jouissaient jusqu'alors d'une crédibilité incontestable en matière de qualité des produits et de réactivité aux besoins des clients peuvent désormais connaître des difficultés potentiellement catastrophiques. Cette question de l'amélioration et du maintien de la qualité concerne aussi bien les marchés opérationnels matures que ceux en développement.

Les demandes croissantes des clients dans les pays en développement - et dans les économies matures - feront en sorte que l'amélioration de la qualité par une meilleure gestion des processus, le contrôle des variations, la réduction des déchets et l'augmentation des niveaux de cohérence des produits constituent un domaine potentiellement durable pour des efforts disciplinés et ciblés sur les applications OE.

5. Processus d'affaires

Les processus d'affaires sont les étapes qui transforment les intrants en extrants. Dans une stratégie d'ENP efficace, les dirigeants doivent d'abord s'assurer que les processus nécessaires pour obtenir un avantage concurrentiel sont en place.

Si un avantage concurrentiel peut être construit grâce à une performance de classe mondiale dans un cycle de production à l'expédition, alors il doit s'assurer que les processus qui soutiennent cela sont en place : prévision, planification et ordonnancement, contrôle de la production, expédition et gestion des stocks.

The importance of removing process deficiencies to achieve Operational Excellence cannot be overstated. The most significant process deficiency is, of course, not having one. Just because work ‘gets done’ does not mean that there is a valid process for it. For a process to be effective it must be well designed, measured and managed. If this criterion does not exist then a process will be sub-optimal and not deliver the advantages that the organization requires. Unless applied in this broader context, OE technique application runs the risk of short-term unsustainable improvements that, in the worst case do, the wrong things more efficiently.

Part I: The Path to Operational Excellence –  Part I

Part III: The Path to Operational Excellence – Part III

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