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Le chemin vers l'excellence opérationnelle, partie IV : encourager et soutenir une culture d'excellence opérationnelle (OE)

We began this blog series describing how reaching Operational Excellence involves first, developing strong capabilities in Strategy and Leadership, explaining how these elements focus on “doing the right things.” Next we addressed Execution, or “doing things right.” Now in the final part of this blog series we will concentrate on how to maintain the focus and efforts of the first parts of OE—the strategy, leadership and execution—to ensure organizational sustainment of those efforts.

Les initiatives de gestion vont et viennent et fluctuent dans leur importance relative pour les dirigeants. Le thème de la mesure de la performance est une caractéristique qui est restée proéminente dans la gamme d'activités des cinquante dernières années.

Les mesures permettent à une organisation de comptabiliser les résultats et de contrôler l'efficacité des stratégies et des plans. Elles sont - ou devraient être - la base de la prise de décision de l'OE de la direction. Si elle n'est pas effectuée avec rigueur et réflexion, la mise en œuvre de mesures et d'indicateurs peut entraîner des comportements indésirables et susciter des réactions cyniques de la part du personnel.

Le vieil adage, "ce qui est mesuré est fait", n'est pas toujours vrai. Ce qui est vrai, c'est que si une mesure est suffisamment importante, elle sera gérée. Chaque jour, des milliers d'heures de travail sont consacrées à rendre les mesures rapportées acceptables pour les groupes et les comités de direction. Les employés sont conscients de ces activités et peuvent très bien se sentir démotivés par la comptabilité créative qui accompagne souvent les nouvelles initiatives de programme.

La poursuite incessante de l'équation coûts/avantages - où l'énergie des activités d'ENP est compensée par le temps passé à collecter, documenter et rapporter les "économies" - n'est souvent jamais reflétée dans le P&L en raison d'une conception défectueuse des mesures.

In the past five years we have noted numerous examples where metrics and measurements have negatively impacted the pursuit of Operational Excellence. This is evidenced by situations where organizations have chosen what is easy to measure rather than what is truly important: pursuing specific metrics at the expense of others which may be more important.

Bien qu'il ne s'agisse pas d'une source directe d'avantage concurrentiel sur laquelle concentrer l'activité d'ENP, la conception et le déploiement d'un système optimal d'objectifs et de mesures sont essentiels au succès et à la durabilité d'une culture d'ENP.

Part III:  The Path to Operational Excellence – Part III

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La voie de l'excellence opérationnelle - Partie II : l'exécution
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La voie de l'excellence opérationnelle, partie III : culture et orientation de haute performance
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Travailleurs de première ligne : Les héros de l'excellence opérationnelle

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