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Der Weg zu Operational Excellence, Teil IV: Förderung und Aufrechterhaltung einer OE-Kultur

We began this blog series describing how reaching Operational Excellence involves first, developing strong capabilities in Strategy and Leadership, explaining how these elements focus on “doing the right things.” Next we addressed Execution, or “doing things right.” Now in the final part of this blog series we will concentrate on how to maintain the focus and efforts of the first parts of OE—the strategy, leadership and execution—to ensure organizational sustainment of those efforts.

Managementinitiativen kommen und gehen und schwanken in ihrer relativen Bedeutung für die Führungskräfte. Ein Merkmal, das sich in den Aktivitäten des letzten halben Jahrhunderts durchgesetzt hat, ist das Thema Leistungsmessung.

Maßnahmen ermöglichen es einer Organisation, den Überblick zu behalten und die Wirksamkeit von Strategien und Plänen zu überwachen. Sie sind - oder sollten - die Grundlage für die OE-Entscheidungsfindung des Managements sein. Wenn sie nicht mit Strenge und Sorgfalt durchgeführt werden, kann die Einführung von Metriken und Maßnahmen unerwünschte Verhaltensweisen fördern und zynische Reaktionen der Mitarbeiter hervorrufen.

Das alte Sprichwort "was gemessen wird, wird auch gemacht" ist nicht immer wahr. Richtig ist, dass eine Maßnahme, wenn sie wichtig genug ist, auch verwaltet wird. Jeden Tag werden Tausende von Arbeitsstunden aufgewendet, um gemeldete Maßnahmen für Gruppen und Lenkungsausschüsse akzeptabel zu machen. Die Mitarbeiter sind sich dieser Aktivitäten bewusst und fühlen sich durch die kreative Buchführung, die neue Programminitiativen oft begleitet, möglicherweise demotiviert.

Das unerbittliche Streben nach der Kosten-Nutzen-Gleichung - bei dem die Energie der OE-Aktivitäten durch die zeitaufwändige Erfassung, Dokumentation und Meldung von "Einsparungen" aufgewogen wird - spiegelt sich aufgrund eines mangelhaften Messkonzepts oft nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung wider.

In the past five years we have noted numerous examples where metrics and measurements have negatively impacted the pursuit of Operational Excellence. This is evidenced by situations where organizations have chosen what is easy to measure rather than what is truly important: pursuing specific metrics at the expense of others which may be more important.

Auch wenn dies keine direkte Quelle für Wettbewerbsvorteile ist, auf die sich OE-Aktivitäten konzentrieren sollten, ist die Entwicklung und Umsetzung eines optimalen Ziel- und Messsystems entscheidend für den Erfolg und die Nachhaltigkeit einer OE-Kultur.

Part III:  The Path to Operational Excellence – Part III

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Der Weg zu operativer Exzellenz Teil II: Ausführung
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Der Weg zu operativer Exzellenz, Teil III: Hochleistungskultur und -fokus
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Der Weg zu operativer Exzellenz: Teil I
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Arbeiter an der Front: Die Helden der Operational Excellence

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