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Der Weg zu operativer Exzellenz: Teil I

Um das Beste für das Unternehmen herauszuholen, müssen Unternehmen starke Fähigkeiten in den Bereichen Strategie und Führung entwickeln, die sich darauf konzentrieren, die richtigen Dinge zu tun, und in der Ausführung, die Dinge richtig zu tun. In dieser vierteiligen Blogserie erläutern wir die Elemente von Strategie, Führung und Ausführung, die für die Entwicklung und Erreichung von Operational Excellence erforderlich sind.

Ein guter Ansatzpunkt für Wachstum sind die Bereiche, in denen Sie besser abschneiden als die Konkurrenz. Die strategische Ausrichtung auf diese Bereiche verschafft Ihnen einen erheblichen Wettbewerbsvorteil und einen beständigen Wachstumspfad.

"Operational Excellence" (OE) ist in letzter Zeit zu einem immer wichtigeren Bestandteil des Vokabulars von Organisationen und Führungskräften geworden. Es ist in vielen Formen zu beobachten: als Banner für ein breites Spektrum von Verbesserungsinitiativen, in den Berufsbezeichnungen von Einzelpersonen und Abteilungen und in der Beratungswelt, wo sich Institute, Arbeitsgruppen und Praktiken um dieses Konzept gebildet haben. Obwohl viele Organisationen stark in das Konzept der OE investieren, bleibt es sehr weit gefasst und hat keine klare Definition.

Dennoch haben viele versucht zu definieren, was ein Unternehmen tun muss, um "Operational Excellence" zu erreichen, indem sie komplexe Projektportfolios und Pyramiden von Initiativen verwenden, um OE erfolgreich zu "implementieren" und zu "erreichen".

Die Überfrachtung mit Initiativen gehört zu den größten Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute stellen müssen, wenn sie eine wettbewerbsfähige Position auf den globalen Märkten und in den Lieferketten erreichen wollen. Vor diesem Hintergrund ist die Auswahl der Schwerpunktbereiche für Aktivitäten und Programme von entscheidender Bedeutung. Die Liste der Alternativen wie z.B.: TPM, 5S, SMED, LEAN, Six Sigma, Supply Chain und ABC ist nahezu endlos. Jede Initiative für sich erfordert die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation, wenn sie erfolgreich umgesetzt werden soll. Dennoch versuchen Unternehmen, die eine interne oder externe Anerkennung von OE anstreben, häufig, diese wichtigen Initiativen mit begrenzten Ressourcen und zu überhöhten Kosten parallel durchzuführen.

Wenn Operational Excellence nicht klar in den spezifischen Kontext der Markt- und Kundenstrategien eines Unternehmens eingebettet ist, wird es intern fokussiert und verliert aus den Augen, wie es Teil der marktgerichteten, gewinnbringenden Strategien des Unternehmens sein kann.

Die strategischen Ziele des Unternehmens müssen die treibenden Kräfte sein, die die Auswahl der operativen Bereiche und Prozesse leiten, die das Unternehmen verbessern und in denen es sich auszeichnen soll.

Bei Kepner-Tregoe definieren wir Operational Excellence als:

"Schaffung eines Wettbewerbsvorteils für das Unternehmen auf seinen Zielmärkten durch Konzentration auf die operativen Aktivitäten, bei denen es die Konkurrenz übertreffen kann."

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Der Weg zu operativer Exzellenz Teil II: Ausführung
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Der Weg zu operativer Exzellenz, Teil III: Hochleistungskultur und -fokus
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Der Weg zu Operational Excellence, Teil IV: Förderung und Aufrechterhaltung einer OE-Kultur
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Operative Exzellenz im Krisenmanagement

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