战略反应--高质量的战略决策

挑战。

组织必须做出良好的战略选择,因为没有什么资源可以浪费在追逐不良想法上。

Kepner-Tregoe反应。

这还没有结束!在欧洲和美国,经济复苏的步伐至少可以说是令人沮丧的,在这个充满挑战的时代,关于如何保持增长、保护利润率和开辟一个可防御的竞争空间的问题从未远离领导人及其管理团队的头脑。

寻找这些问题的答案属于战略决策的范畴,在当前的环境下,领导者需要确保他们做出明智的、高质量的选择。很少有组织有资源可以用来冒险进行构思不周或考虑不周的战略行动。

在这一期的 战略回应 我们探讨了领导者如何通过采取结构合理、稳健和包容的决策方法来确保他们做出高质量的战略选择。

考虑这七个问题,以帮助确保你建立一个高质量的战略决策过程。

1.我们需要做哪些决定?

虽然大家都知道(通常情况下),战略就是要做出经常是困难的选择,但是,在踏上征程之前,确保你清楚地知道你需要做出哪些战略决策是有帮助的。显然,你的某些选择将取决于组织的性质和你面临的挑战。然而,我们认为,任何强有力的战略都有一个共同的、合乎逻辑的选择顺序,每个决定的结果都是对下一个决定的输入。从本质上讲,这个框架或选择的 "流程 "可以被视为。

  • 我们为什么要做生意,界定我们成功的根本原因的原则、价值观和信念是什么?
  • 鉴于我们成功的这一根本原因,在哪些产品/市场领域我们最有可能获胜?我们会在哪些地方选择不玩?
  • 在我们选择的空间内,哪些产品和市场组合将提供最大的机会,并可能需要最大的投资?
  • 对于每个产品和市场的组合,什么能让我们获胜?
  • 我们需要什么能力来完成这些产品和市场的雄心?

2.是否都要在同一时间作出决定?

这种战略选择的流程从 "云端 "开始,考虑你将在其中发挥的广泛的战略空间,然后下降到你在特定产品/市场领域可能采用的竞争优势的细节。从逻辑上讲,你走得越 "低",你就应该越晚敲定你的战略选择。例如,苹果公司在媒体和消费电子领域的存在是一个长期的游戏。最新iPad的竞争定位将被留到最后一刻,以适应当前的本地市场条件。因此,战略制定既是一个持续的决策过程,也是一个在山顶隐居的定期活动。

3.谁应该做出这些决定?

战略选择必须由那些必须承担后果的人做出。尽管你可以聘请顾问来研究和建议战略选择,但选择本身最好是由那些 "身在局中 "的人做出,他们对组织如何运作以及在不同产品/市场空间中的优势和劣势有着深刻的了解和经验。当一个领导团队聚集在一起,共同完成每一个艰难的战略选择时,就会出现最有力的战略,因为这能创造出共同的理解和对所做决定的真正所有权。

4.战略选择的范围应该有多大?

战略制定的核心是一个创造性的过程,因此,在制定战略备选方案时,必须确保思维远远超出传统的智慧和想法。在制定战略时,组织往往只关注边际的提升,而不去挑战现有的规范和范式。对于探索你可能占据的战略空间的高水平战略选择,KT的Driving Force®概念迫使领导团队以完全不同的方式定义他们的组织和行业,以帮助识别潜在的机会。在较低层次的战略决策中,应该使用创造性思维和解决问题的工具来探索 "如果......怎么办?"和 "我们如何......?"的挑战性世界。

5.哪些因素应影响战略选择?

这个问题的正确答案当然是:"这取决于"--有一系列的变量会影响你的战略思维的形态。为了做出最明智的选择,你对影响因素的搜索必须至少包括以下三个方面。

你对你的外部环境所做的假设。 在选择和塑造战略备选方案时,需要考虑将影响你未来战略的政治、经济、社会、技术和竞争环境的变化。

现有的品牌价值。 客户对你的价值的看法通常会告诉你关于你的组织成功的根本原因。表现最好的战略选择通常是那些利用现有品牌价值的战略。

你的组织的DNA。 作为个人,我们的能力部分是由我们的DNA决定的。我们认为,组织也同样受到其 "基因 "构成的限制。如果他们试图偏离自己的优势和能力太远,他们很可能失败。了解你的组织的优势和局限性将再次导致更明智的战略选择。

6.你的战略选择是否应该有时间限制?

为了在你所创建的战略备选方案之间进行比较,并选择最合适的战略,你必须能够描绘出在一定时间内可能产生的结果。为了便于进行这种比较,并能够建立明确的、可衡量的战略目标,所有的战略选择都应该在一个战略时间框架的范围内进行。这个时间框架应该有足够长的时间,以使战略的结果发生重大变化。它也应该是一个你愿意对外部环境的当前和未来情况做出假设的时间段。

7.我们如何做出 "最平衡的选择

战略决策不应该在 "黑箱 "中进行,因为在这种情况下,选择首选方案的思路是不清楚的。我们相信,最好的决策是在一个可见的、合理的过程的帮助下做出的,在这个过程中,决策标准被明确,要审查的替代方案的范围被同意,每个替代方案的性能被系统地评估,并在做出最佳平衡选择之前考虑风险。通过使用这种 "拆解 "决策的过程,参与决策的领导团队和必须接受决策结果的组织可以更好地理解(并因此接受)决策的剖析。

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