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Réponse stratégique - Prise de décision stratégique de haute qualité

Le défi :

Les organisations doivent faire de bons choix stratégiques, car il y a peu de ressources à gaspiller en poursuivant de mauvaises idées.

La réponse Kepner-Tregoe :

Ce n'est pas encore fini ! En Europe et aux États-Unis, le rythme de la reprise économique est pour le moins décevant et, en ces temps difficiles, les questions sur la manière de maintenir la croissance, de protéger les marges et de se tailler un espace concurrentiel défendable ne sont jamais loin de l'esprit des dirigeants et de leurs équipes de gestion.

Trouver des réponses à ces questions relève du domaine de la prise de décision stratégique et, dans le climat actuel, les dirigeants doivent s'assurer qu'ils font des choix bien informés et de qualité. Peu d'organisations disposent de ressources pour se risquer à des jeux stratégiques mal conçus ou mal pensés.

Dans cette édition de Réponse stratégique nous examinons comment les dirigeants peuvent s'assurer qu'ils font des choix stratégiques de grande qualité en adoptant une approche de la prise de décision qui soit bien structurée, solide et inclusive.

Considérez ces sept questions pour vous assurer que vous construisez un processus de prise de décision stratégique de haute qualité :

1. Quelles décisions devons-nous prendre ?

S'il est entendu (généralement !) que la stratégie consiste à faire des choix souvent difficiles, il est utile de s'assurer que vous savez clairement quelles décisions stratégiques vous devez prendre avant de vous lancer. Il est clair que certains de vos choix dépendront de la nature de l'organisation et des défis auxquels vous êtes confrontés. Cependant, nous pensons qu'il existe une séquence commune et logique de choix à la base de toute stratégie solide, le résultat de chaque décision servant à alimenter la suivante. En substance, ce cadre ou "flux" de choix pourrait être abordé comme suit :

  • Pourquoi sommes-nous en affaires, quels sont les principes, les valeurs et les croyances qui définissent la cause profonde de notre succès ?
  • Compte tenu de cette cause fondamentale de notre succès, dans quel produit / espace de marché avons-nous le plus de chances de gagner ? Où choisirons-nous de ne pas jouer ?
  • Dans l'espace que nous avons choisi, quelles combinaisons de produits et de marchés offriront les meilleures opportunités et nécessiteront probablement les plus gros investissements ?
  • Pour chaque combinaison produit et marché, qu'est-ce qui nous permettra de gagner ?
  • De quelles capacités avons-nous besoin pour réaliser ces ambitions en matière de produits et de marchés ?

2. Les décisions doivent-elles toutes être prises en même temps ?

Ce flux de choix stratégiques commence "au-dessus des nuages" lorsque vous considérez les grands espaces stratégiques dans lesquels vous allez jouer et descend dans le détail d'un avantage concurrentiel que vous pourriez utiliser dans un produit ou un marché spécifique. La logique veut que plus vous descendez, plus vous devez attendre pour finaliser vos choix stratégiques. Par exemple, la présence d'Apple dans le secteur des médias et de l'électronique grand public est un jeu à long terme. Le positionnement concurrentiel du dernier iPad sera laissé au dernier moment, afin de s'adapter aux conditions actuelles du marché local. La formulation d'une stratégie est donc autant un processus décisionnel permanent qu'un événement périodique dans une retraite au sommet d'une montagne.

3. Qui doit prendre ces décisions ?

Les choix stratégiques doivent être faits par ceux qui doivent vivre avec les conséquences. Bien que vous puissiez employer des consultants pour rechercher et suggérer des alternatives stratégiques, les choix eux-mêmes sont mieux faits par ceux qui ont "la peau dans le jeu" et possèdent une connaissance et une expérience approfondies du fonctionnement de l'organisation et de ses forces et faiblesses dans différents produits / marchés. Les stratégies les plus solides émergent lorsqu'une équipe de direction se réunit pour élaborer chacun des choix stratégiques difficiles, car cela crée une compréhension partagée et une véritable appropriation des décisions qui en résultent.

4. Quelle doit être l'étendue de l'éventail des alternatives stratégiques ?

La formulation d'une stratégie est au cœur d'un processus créatif et, à ce titre, il est important de veiller à ce que la réflexion aille bien au-delà de la sagesse et des idées conventionnelles lors de l'élaboration d'alternatives stratégiques. Lorsqu'elles définissent leur stratégie, les organisations se concentrent trop souvent sur des améliorations marginales et ne remettent pas en question les normes et paradigmes existants. Pour les choix stratégiques de haut niveau qui explorent l'espace stratégique que vous pourriez occuper, le concept Driving Force® de KT oblige les équipes de direction à définir leur organisation et leur secteur d'activité de manière radicalement différente afin d'aider à identifier les opportunités potentielles. Aux niveaux inférieurs de la prise de décision stratégique, la pensée créative et les outils de résolution de problèmes doivent être utilisés pour explorer le monde stimulant des "Et si... ?" et des "Comment pourrions-nous... ?".

5. Quels facteurs devraient influencer les choix stratégiques ?

La bonne réponse à cette question est, bien sûr, "ça dépend" - il existe un univers de variables qui affecteront la forme de votre réflexion stratégique. Pour faire les choix les plus éclairés, votre recherche de facteurs d'influence doit inclure au moins les trois domaines suivants :

Les hypothèses que vous faites sur votre environnement externe. Les changements de l'environnement politique, économique, social, technique et concurrentiel qui auront un impact sur votre stratégie future doivent être pris en compte lors du choix et de l'élaboration des alternatives stratégiques.

Valeur de la marque existante. La façon dont les clients perçoivent votre valeur vous renseignera généralement sur la cause profonde du succès de votre organisation. Les alternatives stratégiques les plus performantes sont généralement celles qui tirent parti des valeurs de la marque existante.

L'ADN de votre organisation. En tant qu'individus, nos capacités sont en partie définies par notre ADN. Nous pensons que les organisations sont également limitées par leur composition "génétique". Si elles tentent de s'éloigner trop de leurs forces et compétences, elles risquent d'échouer. Comprendre les forces et les limites de votre organisation vous permettra de faire des choix stratégiques plus éclairés.

6. Vos choix stratégiques doivent-ils être limités dans le temps ?

Pour pouvoir comparer les alternatives stratégiques que vous avez créées et choisir la stratégie la plus appropriée, vous devez être en mesure de vous représenter les résultats qui pourraient être produits sur une certaine période. Pour faciliter cette comparaison et pour pouvoir établir des objectifs stratégiques clairs et mesurables, tous les choix stratégiques doivent être faits dans le contexte d'un calendrier stratégique. Cet horizon temporel doit être d'une durée suffisante pour que des changements significatifs se produisent à la suite de la stratégie. Il doit également s'agir d'une période pendant laquelle vous êtes prêt à faire des hypothèses sur les circonstances actuelles et futures de votre environnement externe.

7. Comment faire le "choix le plus équilibré" ?

Les décisions stratégiques ne devraient jamais être prises dans une "boîte noire", où la réflexion qui a présidé au choix de l'alternative préférée n'est pas claire. Nous pensons que les meilleures décisions sont prises à l'aide d'un processus visible et rationnel dans lequel les critères de décision sont clarifiés, la gamme d'alternatives à examiner est convenue, la performance de chaque alternative est systématiquement évaluée par rapport aux critères et les risques sont pris en compte avant de faire le choix le plus équilibré. En utilisant un processus qui "décortique" les décisions de cette manière, l'anatomie de la décision peut être mieux comprise (et donc acceptée) par l'équipe de direction concernée et l'organisation qui doit vivre avec les résultats.

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