戦略的対応 - 質の高い戦略的意思決定

挑戦。

貧弱なアイデアを追いかけるために浪費できる資源はほとんどないので、組織は戦略的に優れた選択をしなければなりません。

Kepner-Tregoeの反応。

まだ終わっていませんよ欧米では、景気回復のペースは、控えめに言っても圧倒的であり、このような困難な時期には、成長を維持し、マージンを守り、防衛可能な競争力を確保するにはどうしたらよいかという問題が、リーダーやその経営陣の頭から離れません。

これらの質問に対する答えを見つけることは、戦略的な意思決定の領域であり、現在の状況下では、リーダーは十分な情報に基づいた質の高い選択をする必要があります。思慮の浅い、あるいは考えの浅い戦略的プレーにリスクをかけることのできるリソースを持っている組織はほとんどありません。

今回は 戦略的対応 この記事では、リーダーがどのようにして質の高い戦略的選択を行うことができるのか、構造的にしっかりとした包括的な意思決定のアプローチを採用することができるのかについて考察しています。

質の高い戦略的意思決定プロセスを構築するために、以下の7つの質問を検討してみてください。

1.どのような意思決定が必要なのか?

戦略とは、しばしば困難な選択をすることであると理解されていますが(通常は!)、その旅に出る前に、どのような戦略的意思決定を行う必要があるかを明確にしておくことは有益です。もちろん、組織の性質や直面している課題によって、選択すべきことは異なります。しかし、強固な戦略を支える選択には、共通の論理的な順序があり、各決定の結果が次の決定へのインプットとなると考えます。本質的には、この選択の枠組みや「流れ」は、次のように対処することができます。

  • なぜ我々はビジネスをしているのか、成功の根本原因を定義する原則、価値観、信念とは何か。
  • このような成功の根本原因があるとすれば、どのような製品/市場領域で勝つ可能性が高いのか?我々はどこで勝負しないことを選ぶのか?
  • 選択したスペースの中で、どの製品と市場の組み合わせが最大の機会を提供し、最大の投資を必要とする可能性があるか。
  • 製品と市場の組み合わせごとに、何をすれば勝てるのか。
  • これらの製品や市場の野望を達成するために、どのような能力が必要なのか?

2.決断はすべて同時に行われるのか?

このような戦略的選択の流れは、あなたが活躍する広範な戦略空間を考えるときに「雲の上」から始まり、特定の製品や市場領域で採用する競争上の優位性の詳細へと降りていきます。論理的には、「下」に行けば行くほど、戦略的選択の最終決定は遅くなるはずです。例えば、メディアや家電製品の分野におけるアップルの存在は長期的なものです。最新のiPadの競争力を高めるためのポジショニングは、現在のローカル市場の状況に合わせて、最後の最後まで検討されます。このように、戦略策定は、山の上の隠れ家での定期的なイベントと同様、継続的な意思決定プロセスなのです。

3.誰がこの決定を下すべきか?

戦略的な選択は、その結果に対処しなければならない人が行わなければなりません。戦略的な代替案の調査と提案のためにコンサルタントを雇うこともできますが、選択そのものは、「当事者」であり、組織がどのように機能しているか、異なる製品や市場空間における強みと弱みについての深い知識と経験を持つ人が行うのが最適です。最も強固な戦略は、困難な戦略的選択肢の一つ一つを、リーダーシップチームが一丸となって練り上げたときに生まれるものです。

4.戦略的代替案の範囲はどの程度にすべきか?

戦略策定は本質的に創造的なプロセスであり、そのため、戦略的選択肢を策定する際には、従来の常識やアイデアをはるかに超える思考を確保することが重要です。戦略を策定する際には、既存の常識やパラダイムに挑戦することなく、限界点での改善に焦点を当てることが多いのです。KTのドライビングフォース®コンセプトは、戦略的空間を模索するハイレベルな戦略的選択のために、リーダーシップチームに組織や業界を根本的に異なる方法で定義させ、潜在的な機会を見出すことを可能にします。下位レベルの戦略的意思決定では、創造的思考と問題解決ツールを用いて、「もしも...」や「どうすれば...」という困難な世界を探求する必要がある。

5.どのような要因が戦略的選択に影響を与えるべきか?

この質問に対する正しい答えは、もちろん「場合による」です。戦略的思考の形に影響を与える変数は無数にあります。最も情報に基づいた選択をするためには、影響を与える要因を探す際に、少なくとも以下の3つの分野を含める必要があります。

外部環境についての仮定です。 将来の戦略に影響を与えるような政治的、経済的、社会的、技術的、競争的な環境の変化は、戦略的選択肢を選び、形成する際に考慮する必要があります。

既存のブランド価値 顧客があなたの価値をどのように認識しているかによって、あなたの組織の成功の根本的な原因が明らかになるでしょう。最良の戦略的選択肢は、通常、既存のブランド価値を活用するものです。

あなたの組織のDNA。 個人の能力は、DNAによって定義されている部分があります。組織も同様に、その「遺伝子」によって制約されていると言えるでしょう。もし、自分たちの強みや能力から大きく外れようとすると、失敗する可能性があります。組織の強みと限界を理解することで、より多くの情報に基づいた戦略的選択が可能になります。

6.戦略的な選択は時間に縛られるべきか?

作成した戦略案を比較し、最も適切な戦略を選択するためには、一定期間に生み出されるであろう結果をイメージできなければなりません。この比較を容易にし、明確で測定可能な戦略目標を設定できるようにするために、すべての戦略的選択は、戦略的な時間枠の文脈の中で行われるべきである。この時間枠は、戦略の結果として重要な変化が発生するのに十分な期間でなければならない。また、外部環境の現在および将来の状況を想定しても構わない期間でなければならない。

7.どうすれば「ベストバランスな選択」ができるのか

戦略的な意思決定は、優先順位の高い代替案を選択するために行った思考が不明瞭な「ブラックボックス」の中で行われるべきではありません。最高の意思決定は、意思決定基準を明確にし、検討すべき代替案の範囲を合意し、各代替案のパフォーマンスを基準に照らして体系的に評価し、リスクを考慮した上で、最適なバランスの取れた選択を行うという、目に見える合理的なプロセスによってなされると、私たちは考えています。このように意思決定を「解きほぐす」プロセスを用いることで、意思決定の構造を、関係するリーダーシップチームと、その結果を受け入れなければならない組織がよりよく理解し(したがって受け入れ)ることができる。

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