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Strategische Reaktion - Strategische Entscheidungsfindung von hoher Qualität

Die Herausforderung:

Organisationen müssen gute strategische Entscheidungen treffen, denn es gibt nur wenige Ressourcen, die für die Verfolgung schlechter Ideen verschwendet werden können.

Die Kepner-Tregoe-Reaktion:

Es ist noch nicht vorbei! In Europa und den Vereinigten Staaten ist das Tempo der wirtschaftlichen Erholung gelinde gesagt nicht überzeugend, und in diesen schwierigen Zeiten sind die Fragen, wie das Wachstum aufrechterhalten, die Gewinnspannen geschützt und ein verteidigungsfähiger Wettbewerbsraum geschaffen werden kann, in den Köpfen der Führungskräfte und ihrer Managementteams immer präsent.

Antworten auf diese Fragen zu finden, fällt in den Bereich der strategischen Entscheidungsfindung, und im gegenwärtigen Klima müssen die Führungskräfte sicherstellen, dass sie gut informierte, qualitativ hochwertige Entscheidungen treffen. Nur wenige Organisationen verfügen über Ressourcen, die sie für schlecht durchdachte oder unzureichend durchdachte strategische Maßnahmen einsetzen können.

In dieser Ausgabe von Strategische Antwort untersuchen wir, wie Führungskräfte sicherstellen können, dass sie qualitativ hochwertige strategische Entscheidungen treffen, indem sie einen gut strukturierten, robusten und integrativen Ansatz für die Entscheidungsfindung wählen.

Beachten Sie diese sieben Fragen, um sicherzustellen, dass Sie einen qualitativ hochwertigen strategischen Entscheidungsfindungsprozess aufbauen:

1. Welche Entscheidungen müssen wir treffen?

Es ist zwar (normalerweise!) klar, dass es bei einer Strategie darum geht, oft schwierige Entscheidungen zu treffen, aber es ist hilfreich, sich darüber im Klaren zu sein, welche strategischen Entscheidungen man treffen muss, bevor man sich auf den Weg macht. Natürlich hängen bestimmte Entscheidungen von der Art des Unternehmens und den Herausforderungen ab, denen Sie sich stellen müssen. Wir sind jedoch der Meinung, dass es eine gemeinsame, logische Abfolge von Entscheidungen gibt, die jeder soliden Strategie zugrunde liegt, wobei das Ergebnis jeder Entscheidung als Input für die nächste dient. Im Wesentlichen könnte man diesen Rahmen oder "Fluss" von Entscheidungen wie folgt beschreiben:

  • Warum sind wir im Geschäft, was sind die Grundsätze, Werte und Überzeugungen, die den Grund für unseren Erfolg darstellen?
  • In welchem Produkt-/Marktbereich werden wir angesichts dieser Grundvoraussetzung für unseren Erfolg am ehesten gewinnen? Wo werden wir nicht mitspielen?
  • Welche Produkt- und Marktkombinationen bieten in dem von uns gewählten Bereich die größten Chancen und erfordern wahrscheinlich die größten Investitionen?
  • Was wird uns bei jeder Produkt- und Marktkombination zum Erfolg verhelfen?
  • Welche Fähigkeiten brauchen wir, um diese Produkt- und Marktambitionen zu verwirklichen?

2. Müssen alle Entscheidungen zur gleichen Zeit getroffen werden?

Dieser Fluss strategischer Entscheidungen beginnt "über den Wolken", wenn Sie die großen strategischen Räume betrachten, in denen Sie spielen werden, und geht hinunter bis zu den Details eines Wettbewerbsvorteils, den Sie in einem bestimmten Produkt-/Marktbereich nutzen könnten. Die Logik besagt, dass Sie Ihre strategischen Entscheidungen umso später treffen sollten, je "tiefer" Sie gehen. Die Präsenz von Apple im Bereich Medien und Unterhaltungselektronik ist beispielsweise ein langfristiges Vorhaben. Die wettbewerbsfähige Positionierung des neuesten iPads wird bis zum letztmöglichen Moment aufgeschoben, um den aktuellen, lokalen Marktbedingungen Rechnung zu tragen. Die Strategieformulierung ist daher ebenso ein fortlaufender Entscheidungsfindungsprozess wie ein regelmäßiges Ereignis in einem Berggipfel-Rückzugsort.

3. Wer sollte diese Entscheidungen treffen?

Strategische Entscheidungen müssen von denjenigen getroffen werden, die mit den Konsequenzen leben müssen. Auch wenn Sie Berater damit beauftragen, strategische Alternativen zu erforschen und vorzuschlagen, werden die Entscheidungen selbst am besten von denjenigen getroffen, die "mit beiden Beinen im Leben stehen" und über fundierte Kenntnisse und Erfahrungen in Bezug auf die Arbeitsweise des Unternehmens und seine Stärken und Schwächen in verschiedenen Produkt-/Marktbereichen verfügen. Die solidesten Strategien entstehen, wenn ein Führungsteam zusammenkommt, um jede der schwierigen strategischen Entscheidungen zu treffen, da dies ein gemeinsames Verständnis und echte Verantwortung für die daraus resultierenden Entscheidungen schafft.

4. Wie breit sollte das Spektrum der strategischen Alternativen sein?

Die Formulierung von Strategien ist im Kern ein kreativer Prozess, und als solcher muss sichergestellt werden, dass das Denken bei der Entwicklung strategischer Alternativen weit über konventionelle Weisheiten und Ideen hinausgeht. Bei der Festlegung von Strategien konzentrieren sich Organisationen allzu oft auf marginale Verbesserungen und stellen bestehende Normen und Paradigmen nicht in Frage. Bei strategischen Entscheidungen auf hoher Ebene, bei denen es darum geht, den strategischen Raum zu erkunden, in dem Sie sich bewegen könnten, zwingt das Driving Force®-Konzept von KT die Führungsteams dazu, ihr Unternehmen und ihre Branche auf radikal andere Weise zu definieren, um potenzielle Chancen zu erkennen. Auf niedrigeren Ebenen der strategischen Entscheidungsfindung sollten kreative Denk- und Problemlösungswerkzeuge eingesetzt werden, um die herausfordernde Welt des "Was wäre, wenn...?" und "Wie könnten wir...?" zu erkunden.

5. Welche Faktoren sollten die strategischen Entscheidungen beeinflussen?

Die richtige Antwort auf diese Frage lautet natürlich "Es kommt darauf an" - es gibt ein Universum von Variablen, die die Form Ihres strategischen Denkens beeinflussen werden. Um eine möglichst fundierte Auswahl treffen zu können, muss Ihre Suche nach Einflussfaktoren mindestens die folgenden drei Bereiche umfassen:

Die Annahmen, die Sie über Ihr externes Umfeld treffen. Veränderungen im politischen, wirtschaftlichen, sozialen, technischen und wettbewerblichen Umfeld, die sich auf Ihre künftige Strategie auswirken werden, müssen bei der Auswahl und Gestaltung strategischer Alternativen berücksichtigt werden.

Bestehender Markenwert. Die Art und Weise, wie die Kunden Ihren Wert wahrnehmen, sagt in der Regel etwas über die Ursache für den Erfolg Ihres Unternehmens aus. Die besten strategischen Alternativen sind in der Regel diejenigen, die die vorhandenen Markenwerte nutzen.

Die DNA Ihrer Organisation. Als Individuen werden unsere Fähigkeiten zum Teil durch unsere DNA bestimmt. Wir sind der Meinung, dass Organisationen in ähnlicher Weise durch ihre "genetische" Beschaffenheit eingeschränkt sind. Wenn sie versuchen, sich zu weit von ihren Stärken und Kompetenzen zu entfernen, können sie durchaus scheitern. Wenn Sie die Stärken und Grenzen Ihrer Organisation verstehen, können Sie wiederum fundiertere strategische Entscheidungen treffen.

6. Sollten Ihre strategischen Entscheidungen zeitlich begrenzt sein?

Um Vergleiche zwischen den von Ihnen erstellten strategischen Alternativen anstellen und die am besten geeignete Strategie auswählen zu können, müssen Sie in der Lage sein, sich ein Bild von den Ergebnissen zu machen, die über einen bestimmten Zeitraum erzielt werden könnten. Um diesen Vergleich zu erleichtern und um klare und messbare strategische Ziele festlegen zu können, sollten alle strategischen Entscheidungen im Rahmen eines strategischen Zeitrahmens getroffen werden. Dieser Zeitrahmen sollte so lang sein, dass sich infolge der Strategie signifikante Veränderungen ergeben haben. Außerdem sollte es sich um einen Zeitraum handeln, in dem Sie bereit sind, Annahmen über die gegenwärtigen und künftigen Umstände Ihres externen Umfelds zu treffen.

7. Wie treffen wir eine "bestmögliche Wahl"?

Strategische Entscheidungen sollten niemals in einer "Black Box" getroffen werden, in der die Überlegungen, die zur Auswahl einer bevorzugten Alternative geführt haben, unklar sind. Wir sind der Meinung, dass die besten Entscheidungen mit Hilfe eines sichtbaren, rationalen Prozesses getroffen werden, in dem die Entscheidungskriterien geklärt, die zu prüfenden Alternativen vereinbart, die Leistung jeder Alternative systematisch anhand der Kriterien bewertet und die Risiken berücksichtigt werden, bevor eine ausgewogene Entscheidung getroffen wird. Durch die Anwendung eines Prozesses, der Entscheidungen auf diese Weise "entpackt", kann die Anatomie der Entscheidung von den beteiligten Führungskräften und der Organisation, die mit den Ergebnissen leben muss, besser verstanden (und daher akzeptiert) werden.

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