绘制支持组织的主动问题管理路径图

哪些问题给你的组织带来了最大的麻烦和花费?如果没有任何威胁到企业生存的灾难,你可能会同意它们是重复发生的事件--基本上是相同类型的问题重复发生。

这些事件通常在短期内通过变通或 "补丁 "进行处理,但从未完全解决。组织有太多竞争性的优先事项;它从来没有找到 "结构性原因",也没有制定措施来长期处理这些问题。

问题管理的方法是被动的......假设我们甚至脱离了事件管理模式。但它不一定是这样。问题管理可以是被动的和/或主动的。主动问题管理(PPM)仍然是ITIL®中被高度低估的部分,但企业开始采用PPM和工具及流程来支持它。

主动问题管理(PPM)从整体上看待事件,旨在通过在事件发生或产生影响之前识别和消除系统性的根本原因来识别和预防未来的事件。

将问题可视化

PPM至少有三个主要方面。

  • 监测 - 旨在检测和记录异常情况的业务流程和技术,并在事件产生影响之前将其消灭。
  • 重大事件后的调查--了解导致事件反复发生的潜在系统性问题
  • 持续服务改进(CSI)--我们有超出技术层面的问题。它告诉我们关于我们的价值流、实践或服务的什么?我们可以做得更好?

建立积极主动的问题管理纪律的一个关键因素是沟通,这样参与IT支持的每一个人--那些直接处理重大事件的人和那些必须从更远的战略角度了解这些事件的人--都能了解正在发生什么。

典型的事件审查,要么是在问题发生时进行,要么是在问题解决后进行事后总结,都是以协助会议的形式进行。有一份可能长达五、六页的促进文件,基本上记录了事件的整个时间框架。在密集而详细的文本中,可能很难区分相关的和不相关的,重要的和不重要的。

对于个人来说,一种更简单、更实用的沟通方式是通过一种叫做事件地图的图形表示。事件地图是一个过程的产物,它从以下方面系统地描述了事件。

  • 主要事件/问题及其影响
  • 触发它的因果链
  • 导致事件影响的情况--为什么影响是或不是像它可能的那样糟糕
  • 已被突破的障碍(证明无效)--可能中断因果关系的措施,以及为什么它们没有发挥作用
  • 所采取的行动
  • 为防止问题再次发生而建议、选择或实施的行动
  • 采取行动减轻建议的变化带来的风险(以便不引起新的、单独的事件!)。

企业已经开始将主动的问题管理和事件映射纳入他们的事件后审查,在某些情况下,也纳入他们正在进行的事件管理。在 "死前 "分析中也越来越多地使用映射方法--这是一种主动的问题管理,发生在事件之前,因为正在进行重大变革,利益相关者会问自己:"如果我们进行这一变革,会出什么问题?"

死前风险评估并不是一个新概念。业务思想领袖已经 至少有十几年的时间在写关于它的文章. 但它只是最近才在IT支持圈子里流行起来。

战略上的必要性

积极主动的问题管理在风险管理方面的好处是不言而喻的。甚至不需要对收益进行量化,就可以看到在重大事件发生之前预防它们的价值。那么,为什么不是每个组织都致力于PPM呢?

有多种原因,但最重要的障碍可能是文化。在基础设施支持圈子里,预防并不性感。我们崇拜英雄般的问题解决者,那些扑灭大火的人。当有人缓解了我们实际感受到的痛苦时,我们可以把对业务的影响用美元计算出来。但要量化一个从未发生过的问题的价值就难多了,即使它一旦发生就会是灾难性的。当组织要求支持经理在主动问题管理方面投入时间和预算时,这些经理并不总是将其视为一项重要的任务。

但是在过去的15到20年里,支持界的一种亚文化已经越来越关注基础设施的复杂性。1997年,在网络成为现在这样一个庞大的、数据饱和的、相互连接的生态系统之前,等待事情发生故障然后再去修复是有意义的。但是今天的系统是如此的庞大和复杂,以至于 混乱的影响 使得重大故障无法预测,但又不可避免。积极主动的问题管理是一种战略需要。

如果你确信你的支持流程需要变得更加积极主动,那么好的第一步就是为死前或死后的事件回顾提升你的沟通水平。我们刚刚发布了一份关于事件图谱和PPA的有用的白皮书。

获取您的副本 用积极主动的问题管理结束救火行为

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