ITサービスマネジメントでハンドオフが重要な理由

情報の流れが悪いとレースに負けてしまう

by Michael Barna, Kepner-Tregoe

駅伝はバトンを落とすと失格になり、数秒を争う。アメフトでは、ダウンフィールドのパスを成功させることが勝敗を分ける。もちろん、不完全なハンドオフはスポーツに限ったことではない。もちろん、スポーツに限ったことではないが、ビジネスにおいても、ボールを落とすのと同じように、情報の流れを乱すことは負けを意味する。

技術チームが数百万ドルのリスクを伴う大規模なインシデントに直面することもあるITサービスオペレーションでは、情報の流れを改善することがカスタマーエクスペリエンスの向上に不可欠です。基本的に、ITサービスオペレーションは3つのレンズを通して観察することができます。

レンズ1 - レスポンス/リストア

特定のサービスが予期せず停止した場合、インシデントマネジメントは出血を抑え、お客様を通常のパフォーマンスレベルに戻すために対応します。 ユーザーが再び必要なことを行えるようになったら、インシデント管理はケースをクローズするか、問題を問題管理に移行して事後検証を行います。

レンズ2 - 解像・修正

次に、問題管理部門は、「症状」から真の根本原因を探り、レンズ1で残った知識のギャップを埋め、根本原因を解消し、継続的なサービス改善(CSI)を実現するためのアクションアイテムをまとめあげます。そして、これらのアクションアイテムは、チェンジマネジメントとCSIの部門に引き継がれ、実行され、ビジネス環境が改善されるように働きかけます。

Lens 3 - Prevent/Improve

変更管理は、優れたプロジェクト管理の実践に則り、得られた知識を活用して、再発するインシデントを減らし、「解決した!」から「このことから学び、顧客体験を最適化できる」ようになることを目標に、それらのアクションアイテムを本番環境に導入します。

これらの3つのレンズは、それぞれ再利用可能な知識を生み出し、将来のインシデントを回避し、お客様がより多くの問題を自分で解決できるようにします。 少なくとも、それが目標です。

しかし、これらはすべて、3つのレンズを通じた効果的なコラボレーションとエンドツーエンドの情報の流れが前提となります。 情報の流れを良くするには、データがITサービスプロセスを通過する際に、一貫性のある分かりやすいフォーマットでキャプチャする必要があります。

ジャーニーは、お客様からのSOSコールを受けたフロントラインから始まります。チームメンバーは、お客様の状況を明らかにし、事実と仮定を分離するために、オープンエンドの発見的質問をする必要があります。 真のパフォーマンス低下が確認された場合、インシデントチームは、明確なオブジェクト/ディフェクトの問題記述(またはインシデントの症状記述)を文書化し、問題についてわかっている事実の分類を開始します。

このように情報を提示することで、チームは誤った原因を排除し、チェックすべき事柄の適切なリストを作成し、サービスを修復するための適切な修復措置に迅速につなげることができます。

すべてのデータが構造化されたワークスペースに記録されていることで、エグゼクティブが最新情報を得るためにブリッジに飛び乗る際の負担が大幅に軽減され、シフトが変わったときの混乱も最小限に抑えられ、進捗状況に遅れが生じないようにすることができます。

適切なハンドオフ・パスの決定

インシデントマネージャーは、インシデントのライフサイクルにおいて、シフト終了時、他の業務に支障が生じた場合、あるいはインシデントをより経験豊富なファシリテーターにエスカレーションする必要がある場合に、進行中のインシデントのコントロールを他のチームメンバーに引き継ぐ必要があります。 インシデントが完了した場合、引き継ぎには3つの方法があります。 ケースを閉じて次の段階に進む、問題管理に引き継ぐ、または継続的サービス改善/変更管理に直接引き継ぐ。

すべてのインシデントが問題管理に回されるわけではありません。インシデント管理の成功は、サービスが復旧したことをユーザーが確認することですが、問題記録を開く必要があるかどうかを判断するために、2つのフォローアップの質問があります。

  • 原因はまだわからないのですか?
  • 実は、根本的な原因を知らなければ、効果的なアクションは起こせないのでしょうか?

問題管理への引き継ぎを行うには、両方の質問に「はい」と答えなければならない。すべてのインシデントに死後分析が必要なわけではない。 技術組織は、さらなる情報の必要性と、それを追求するために必要な労力とのバランスをとる必要があります。 このまま掘り進んだら、真の根本原因に関する知識をどうするのか? それをどのように活用するのか? ビジネス環境を改善するために効果的な行動を取るためには、根本原因を知ることが不可欠なのでしょうか。それとも、単なるデータ探検で、それ以上のことはできないのでしょうか。 場合によっては、チケットをクローズして次に進む方が生産的かもしれません。 また、問題管理チームが介入する必要がある場合もあります。

理想的には、インシデント管理者は、環境を安定させるだけでなく、問題管理者が自分の仕事をできるような方法で情報を記録します。 問題管理チームは、レンズ1で行うべきだったデータ収集のための質問を再度行うために、お客様に電話をかける必要はありません。 彼らは、Incidentの手から直接ストーリーボードを受け取り、テンプレートに基づいて構築を続けることができるはずです。ハンドオフを最適化するために、インシデントチームは、原因、インシデントが原因で他に問題が発生する可能性がある場所、同じ修正が必要になる可能性がある同一の事柄についての考えを文書化する必要があります。 問題管理チームを成功に導くには、インシデントチームがその時点で知っていることを「ブレインダンプ」することが必要です。彼らの洞察力は、インシデント後の根本原因分析会議に費やす時間を短縮するのに役立ちます。

インシデント・マネジャーが別のマネジャーにバトンタッチするか、インシデント・チームが問題管理部にバトンタッチするか、問題管理部がそのソリューションを変更・リリース管理部にエスカレーションして実施するかどうかに関係なく、アウトプットはデータを取得しナレッジベースにアップロードされなければなりません。 ITサービス運用の各「レンズ」は、「何が起きたのか」「それに対して何をしたのか」に答えるストーリーを書く上で、重要な役割を担っています。そのためには、各レンズが引き継ぎを失敗し、前のチームの作業をリセットしてやり直さなければならないとしたら、お客さまを含め、誰も正義を貫くことはできません。 効果的な質問をし、その答えをきちんと文書化することで、コミュニケーションを改善し、引き継ぎの苦労を減らし、知識の共有を進め、将来の事故を減らし、最終的には顧客体験を向上させることができるのです。

ケプナー・トリゴーについて

1958年に設立されたKepner-Tregoe社は、人がどのように考え、問題を解決し、意思決定を行うかについての画期的な研究に基づき、トレーニングとコンサルティングを組み合わせた独自のサービスを提供し、品質と効果を向上させるとともに、全体的なコストを削減しています。KTの手法は、戦略の実行、継続的な改善、顧客満足度の向上、組織全体の効果的な問題解決など、お客様の組織のあらゆるレベルで活用されています。

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