Planning When The Future is Murky.不確実性を管理する3つのアクション

メキシコから部品が調達できない。疫病の発生で生産が停止する。サニタリープロトコルと社会的な距離感が、スケジュール、ワークスペース、ワークフローを決定する。従業員の中には、職場で安心できない人もいます。他の従業員は育児ができなかったり、家に隔離されていたりする。需要が急増したり、戻ってこなかったりする。現金が減っていく。  

企業が権威を持って語れるのは、数ヶ月先のことだけです。パンデミックが一旦収束した後、再び上昇したり、方向性が変わったりと、不確実性に直面している企業は、未知の事態を軽減し、少なくとも対処する方法を必要としています。定期的に現状を把握し、何が起こっているのかを理解して、どのように努力するのがベストなのかを判断するのが賢明です。行動を起こす必要のある重要な懸念事項について、職場環境を調査するのは簡単なことではありません。しかし、今日の不確実性に秩序をもたらす3つの活動があります。

  • 行動を必要とする問題をリストアップします。今、解決しなければならない問題は何か?どのような決定を下す必要があるか?どのようなプロジェクトを再評価する必要があるか?どのような変更を行う必要があるか?

これらの質問は、議論の出発点です。最終的には、検討に値する問題、決断、未来志向の脅威と機会のリストになります。

連続して CFOへのアンケート、2020年4月から6月中旬にかけて、CFOはCovid-19の第二波に対する懸念が高まり、視点が変化したと報告しています。例えば、サイバーセキュリティに関する懸念は、組織がリモートワークに移行したことで4月から6月にかけて3倍に増加しました。一方、労働者の生産性に関する懸念は、組織が在宅勤務に慣れたことでこの期間に緩和されました。今回の調査では、CFOの懸念事項に変化が見られたことから、現在の懸念事項を定期的に確認し、最新の情報、懸念事項、認識に基づいて優先順位を調整することの重要性が明らかになりました。

  • 懸念事項を分離し、明確にする。懸念事項を明確にすることで、行動を集中させることができます。複数の懸念事項が1つの状況として現れると、効果的な対処ができません。

これが実際に単一の問題(ナレッジ・マネジメント・システムの更新が遅れている)なのか、それとも複数の問題の複合体なのかを検討する必要があります(遠隔地からのアクセスにはセキュリティ強化が必要、データベースはダウンタイムなしに移行しなければならない、など)。懸念が複数の問題の複合体である場合、それぞれを分離して対処する必要があります。懸念事項によってどのようなアクションが提案されているかを考慮することで、何をすべきかが分離・明確化され、各アクションの相対的な優先順位を評価するのに役立ちます。

ハリウッドのスタジオが制作再開を計画する場合、「3月にキャンセルした最後の3日間の撮影を終わらせる」だけではなく、優先的に取り組まなければならない具体的な問題が数多くあります。例えば、かけがえのない俳優の健康状態をどうやって確保するか、10人までしか集まれない群衆シーンをどうやって撮影するか、使えなくなった機材をどうやって交換するかなど、さまざまな問題があります。

  • 深刻さ、緊急性、成長性を考慮する。抽出された個別の問題には、それぞれ独自の特徴があり、優先順位を主張します。この不確実性の中で、優先順位は変化します。

深刻度、緊急度、成長度が最も高いのが安全問題であるため、これまで活動を推進してきた優先度の高い問題(スケジュール、予算、マーケティングプランなど)に取って代わることになります。現在の優先順位を、相対的な重大性、緊急性、将来の成長性に基づいて再設定するには、真の規律が必要です。特に、コストのような懸念事項が安全性の必要性に押されている場合はなおさらです。しかし、その結果はその訓練に値するものです。現在の合理的な優先順位を設定することの賢明さを、優先順位がないことによる悪影響ほど実感させてくれるものはありません。

パンデミックがもたらす不確実性により、企業は数日から数週間先のことに集中する必要があります。一度に2〜3ヵ月以上先の計画を立てることは困難です。

不確実性の管理には、関連情報に基づいて現在の懸念事項を頻繁に評価し、優先順位を協力的に評価することが必要です。状況の評価を行うことで、リソースを効果的に集中させ、ビジネスの持続可能性と成功に影響を与える望ましくない結果の可能性を減らすことができます。

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