Planifier lorsque l'avenir est incertain. Trois actions pour gérer l'incertitude

Impossible d'obtenir des pièces du Mexique. Une épidémie arrête la production. Les protocoles sanitaires et la distanciation sociale déterminent les horaires, les espaces de travail et les flux de travail. Certains employés ne se sentent pas en sécurité au travail. D'autres n'ont pas de gardes d'enfants ou sont en quarantaine à la maison. La demande augmente ou ne revient pas. Les liquidités diminuent.  

Les entreprises ne peuvent parler avec autorité que pour quelques mois à venir. Confrontées à l'incertitude d'une pandémie qui se stabilise pour ensuite remonter et changer de direction, les organisations doivent trouver des moyens de réduire ou au moins de faire face à l'inconnu. Il est sage d'évaluer régulièrement la situation actuelle afin de comprendre ce qui se passe et de déterminer la meilleure façon d'orienter vos efforts. Passer en revue l'environnement de travail pour identifier les principales préoccupations qui nécessitent une action n'est pas une mince affaire. Mais voici trois activités qui peuvent mettre de l'ordre dans l'incertitude actuelle.

  • Dressez la liste des problèmes qui exigent une action. Quels sont les problèmes que nous devons résoudre maintenant ? Quelles décisions doivent être prises ? Quels projets doivent être réévalués ? Quels sont les changements à opérer ?

Ces questions sont des points de départ pour la discussion. Elles finiront par constituer une liste de problèmes, de décisions, de menaces et d'opportunités orientées vers l'avenir qui méritent d'être prises en considération.

En succession enquêtes auprès des directeurs financiersd'avril à la mi-juin 2020, les directeurs financiers ont fait état d'une inquiétude croissante face à une deuxième vague de Covid-19 et d'un changement de perspectives d'avril à juin. Par exemple, les préoccupations en matière de cybersécurité ont triplé d'avril à juin alors que les organisations se tournaient vers le travail à distance, tandis que les préoccupations concernant la productivité des travailleurs se sont atténuées au cours de cette période, les organisations s'étant acclimatées au travail à domicile. L'évolution des préoccupations des directeurs financiers interrogés souligne l'importance d'évaluer régulièrement les préoccupations actuelles et d'ajuster les priorités en fonction des informations, des préoccupations et des perceptions actuelles.

  • Séparez et clarifiez les préoccupations. La clarification des préoccupations permet de cibler les actions. Une combinaison de préoccupations se présentant comme une seule situation ne peut être traitée efficacement.

Il est nécessaire de déterminer s'il s'agit en fait d'un seul problème (la mise à jour du système de gestion des connaissances a pris du retard) ou d'un ensemble de problèmes multiples (l'accès à distance nécessite une sécurité renforcée, les bases de données doivent être migrées sans interruption de service, etc.) Si une préoccupation est un ensemble de problèmes, chacun d'entre eux doit être isolé et traité. L'examen des actions suggérées par une préoccupation sépare et clarifie ce qui doit être fait et aide à évaluer la priorité relative de chaque action.

Un studio hollywoodien qui prévoit de relancer la production n'est pas seulement confronté à la question de "terminer les trois derniers jours de tournage qui ont été annulés en mars", mais à de nombreux problèmes spécifiques qui doivent être classés par ordre de priorité et traités. Il peut s'agir d'une série de problèmes tels que la façon de garantir la santé d'acteurs clés irremplaçables, la façon de tourner une scène de foule lorsque les mandats limitent les rassemblements à 10 personnes, ou la façon de remplacer des équipements devenus indisponibles.

  • Tenez compte du sérieux, de l'urgence et de la croissance. Chaque question distincte extraite possède ses propres caractéristiques et revendications de priorité. En cette période d'incertitude, les priorités vont changer.

Comme les questions de sécurité se classent au premier rang en termes de gravité, d'urgence et de croissance, elles remplacent les anciennes préoccupations prioritaires qui dirigeaient l'activité dans le passé (calendrier, budgets, plans de marketing, etc.). Il faut une réelle discipline pour redéfinir les priorités actuelles sur la base de la gravité, de l'urgence et de la croissance future probable, surtout lorsqu'une préoccupation comme le coût est mise de côté par les besoins de sécurité. Mais les résultats sont à la hauteur de cette discipline. Rien ne fait mieux comprendre la sagesse de fixer des priorités actuelles et rationnelles que les effets négatifs de leur absence.

L'incertitude créée par la pandémie oblige les entreprises à se concentrer sur les jours et les semaines à venir. Il est difficile de planifier plus de deux à trois mois à l'avance.

La gestion de l'incertitude exige des évaluations fréquentes des préoccupations actuelles sur la base d'informations pertinentes et des évaluations coopératives des priorités. Même si cela peut sembler être une diversion, l'évaluation de la situation permet de concentrer les ressources de manière efficace et de réduire la probabilité de résultats indésirables qui ont un impact sur la durabilité et le succès de l'entreprise.

À propos de Kepner-Tregoe

Nous espérons tous que vous vous portez bien en cette période perturbatrice de l'histoire de notre monde. Depuis plus de 60 ans, notre société, Kepner-Tregoe, a eu l'occasion d'aider de grandes organisations à naviguer avec succès à travers des changements radicaux, à résoudre des problèmes insolubles et à augmenter les performances en matière de gestion des incidents et des problèmes grâce à des outils, des formations et des conseils - ce qui a conduit à des équipes hautement efficaces prêtes à répondre aux problèmes les plus critiques de votre entreprise.

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