コスト・ベネフィット・アナリシス(費用対効果の分析)は、誤った意思決定につながるのでしょうか?

費用便益分析は、企業や政府が代替案を比較し、意思決定を行う際に最も広く使用されている手法の一つです。 この手法が広く普及している理由は、定量的な根拠に基づいていることと、比較的シンプルであることであり、コスト・ベネフィット分析の概念はほとんど誰にでも理解できるものです。 しかし、この評価ツールが使われすぎて、誤った意思決定につながっていないだろうか......おそらく。

費用便益分析の一般的な前提は、あるオプションの総費用と総利益を比較し、ポートフォリオ内の他のオプションと容易に比較できる値を得ることで、代替案の実物比較を行うことです。 しかし、この方法にはいくつかの欠点と限界があります。

  • 定量的に表現できない要素の過小評価 - しばしば「無形資産」と呼ばれるように、コスト・ベネフィット分析に含めるために簡単には定量化できない考慮事項が数多くあります。それは、未知のものを扱うため、あるいは評価方法に高度な主観性が含まれるためです。
  • 意思決定者やアナリストがベネフィットを定量化する際には、通常、現在のビジネス/オペレーション環境や、将来についての「最も可能性の高い」仮定に基づいてフレーミングされます。 これらの手法はいずれも、既知の要因に影響を与えるオプションに強く偏っているため、非常に革新的な機会を見落としてしまう可能性があります。
  • コスト、ベネフィットともに楽観的すぎる傾向があります。定量的な分析手法であっても、ある程度の主観性が入ります。 一般的な傾向として、アナリストは楽観的で、利益を過大に、コストを過小に見積もる傾向があります。 一貫して行われ、比較評価にのみ使用されるのであれば、これは問題ではありませんが、コスト・ベネフィット分析は、選択された代替案に対するステークホルダーの期待を設定するために頻繁に使用されます。
  • 機会費用を適切に検討していない - 資源が無限にある組織はほとんどなく、そもそもそのために (意思決定を行う必要があるために) 費用便益分析を行っているのである。 意思決定の際によくある間違いは、組織がその資源を利用できるより広範な選択肢を考慮せずに、直接の選択肢を機会費用としてのみ考慮することです。 このような場合、企業は、どの選択肢も選択せず、他の場所に資源を再配分することが最善の選択であるにもかかわらず、与えられた選択肢の一つを選択してしまうことが多い。
  • ポートフォリオにおけるコストとベネフィットのタイミング - 一連の選択肢の中のほとんどのオプションには、コストとベネフィットのタイミングに多少の違いがある。 コスト・ベネフィット分析でタイミング要因を正規化する典型的な方法は、正味現在価値の計算を使用することです。 NPVでは考慮されていないのは、ポートフォリオで行われている他の投資との組み合わせで、タイミングが組織全体のキャッシュフローに与える影響です。 各選択肢のコストとベネフィットの合計のみを考慮すると、組織のリソースの最適化が不十分になります。

コスト・ベネフィット分析は、ポートフォリオ分析や意思決定のための強力なツールですが、その単純さゆえに見過ごされがちな限界があり、誤った意思決定につながることがあります。 これらの限界を考慮し、コスト・ベネフィット分析を他のポートフォリオ分析手法で補完することで、共通の落とし穴を特定し、軽減することができ、ポートフォリオの意思決定からより質の高い、より一貫した結果を得ることができます。 重要なのは、意思決定者が組織全体の文脈の中で、この意思決定の全体像を見ることであり、コスト・ベネフィットのような定量的な手法と他の(定性的な)手法とのバランスをとることである。

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