Le jeu est en marche : Utiliser la relation de cause à effet pour améliorer votre système de résolution de problèmes

Sherlock Holmes a décrit ses méthodes dans Le signe des quatre comme "le curieux raisonnement analytique des effets aux causes". En remontant de l'effet à la cause, Holmes appliquait un processus scientifique au travail de détective - en utilisant des données pour former une hypothèse et en éliminant les théories qui ne correspondaient pas aux faits de l'affaire. Ce n'est qu'après l'application minutieuse d'un processus de pensée logique que le détective consultant se lançait dans l'action et s'exclamait : "Venez Watson, le jeu est en marche".

Lorsque les fondateurs de Kepner-Tregoe, Ben Tregoe et Chuck Kepner, ont formulé les méthodes de résolution de problèmes KT, ils ont créé une approche systématique de cette pensée holmésienne qui est devenue la norme dans des milliers d'organisations. Du point de vue du présent, une fois que cette relation critique de cause à effet est bien comprise, la partie est lancée : nous pouvons concevoir une action efficace.

Avec Watson pour raconter l'histoire, Holmes remet de façon stupéfiante les preuves et le coupable à l'inspecteur Lestrade et retourne à Baker Street. De même, en tant que dépanneurs, nous enregistrons les problèmes et les solutions pour référence ultérieure. Nous recommandons des actions correctives (comme dans "lock'em up") et lorsque le coupable est traduit en justice, nous avons éliminé la véritable cause du problème. Le monde high-tech d'aujourd'hui, caractérisé par des changements constants et des problèmes complexes, démontre le besoin croissant de cette approche rationnelle des processus. Comme l'écrit Holmes dans Une étude sur l'écarlateD'une goutte d'eau, un logicien pourrait déduire la possibilité d'un Atlantique ou d'un Niagara sans avoir vu ou entendu parler de l'un ou de l'autre".

L'objectif ultime de la plupart des efforts de dépannage est de trouver la cause réelle et de prendre des mesures correctives. Pourtant, dans de nombreux cas, action adaptative est prise comme une mesure temporaire. Si, par exemple, une pièce d'équipement présente une fuite d'huile (effet), l'ajout d'un bac de récupération et l'appoint d'huile peuvent limiter l'effet. Mais cette mesure d'adaptation ne corrige pas le problème. Si un vieux joint usé en est la cause, c'est une action corrective (remplacement du joint) qui élimine la source des effets et leur cause.

Les actions adaptatives jouent un rôle essentiel dans les situations d'urgence ou lorsque le coût d'une action corrective est trop élevé, par exemple lorsque les machines et les produits sont proches de l'obsolescence. Mais il est essentiel de comprendre que le problème n'est pas résolu (voir figure 1) tant que la cause réelle n'est pas identifiée et que des actions correctives ne sont pas prises.

Figure 1 : Actions correctives et adaptatives

Cette relation de cause à effet dans la résolution des problèmes est encore plus difficile pour un problème qui ne s'est pas encore produit. Pour atteindre un niveau élevé de qualité et de fiabilité, nous devons concevoir et mettre en œuvre des actions qui permettent de faire face aux problèmes suivants les causes et les effets des événements futurs. Du point de vue du présent, nous devons anticiper les problèmes potentiels et ce qui pourrait les causer, afin de prendre des mesures qui les empêcheront et, si les problèmes se produisent, réduiront leurs effets.

Dans leur livre classique, Le nouveau manager rationnelChuck Kepner et Ben Tregoe ont écrit : "Un problème est l'effet visible d'une cause qui réside quelque part dans le passé". L'action préventive est orientée vers l'avenir, elle anticipe et élimine la cause probable des problèmes potentiels avant qu'ils ne puissent générer un effet. Elle nécessite d'anticiper les effets "visibles" potentiels et leur cause. Par exemple, Lockheed Martin Space Operations disposait d'une liste de contrôle de plus d'un million de problèmes potentiels à traiter avant un lancement. Pour atteindre la qualité et la fiabilité, la réflexion systématique en amont doit faire partie de l'équation.

La figure 2 montre les deux types d'actions que nous pouvons planifier ou entreprendre dès maintenant face à des problèmes potentiels. Actions préventives sont fondées sur une compréhension des causes probables qui pourraient conduire à un problème. Si nous éliminons les causes probables, nous réduisons les chances que le problème se produise. Actions contingentes sont prises pour réduire la gravité d'un problème s'il devait se produire. Elles sont basées sur une compréhension des effets probables qu'un tel problème produirait. Si nous mettons rapidement en œuvre ces actions de limitation, nous atténuons la gravité du problème lui-même. Par exemple, en ce qui concerne la menace d'incendie, une action préventive consiste à conserver les matériaux combustibles dans des récipients hermétiquement fermés, tandis qu'une action contingente consiste à installer un système de gicleurs.

 

Figure 2 : Actions préventives et contingentes

Tout comme les actions correctives et les actions adaptatives sont toutes deux des réponses valables à un problème qui s'est produit, les actions préventives et contingentes sont des approches valables à un problème potentiel futur. Trop souvent, cependant, nous nous concentrons sur l'action adaptative au détriment de l'action corrective et sur l'action contingente au détriment de l'action préventive. Dans les deux cas, cela résulte de notre tendance commune à se concentrer sur les effets plutôt que sur les causes.

Il existe souvent une certaine confusion conceptuelle quant à la distinction entre les actions correctives et préventives. Dans la figure 3, la matrice montre comment documenter les actions prises pour résoudre les problèmes en séparant les actions de résolution de problèmes par intention. Résolvons-nous le problème ou contrôlons-nous les effets ? Anticipons-nous la façon dont nous allons traiter les effets d'un problème potentiel ou le prévenons-nous ?

Figure 3

En se concentrant sur la détection des causes profondes et sur les actions correctives, les organisations évitent les pièges de la lutte constante contre les incendies et d'une dépendance excessive à l'égard des actions adaptatives. En outre, en intégrant l'identification des problèmes potentiels et l'action préventive, les organisations surmontent les corrections récurrentes et la dépendance excessive à l'égard de l'action contingente. Cette approche du "détective consultant", qui consiste à partir de l'effet pour trouver la cause, appliquée aux problèmes actuels et potentiels, crée un système d'action corrective et préventive pour gérer les problèmes. C'est une réflexion solide et critique, et Sherlock Holmes l'approuverait.

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