Structurer vos réunions d'analyse des causes profondes pour réussir

Dans quelle mesure les réunions d'analyse des causes profondes de votre organisation sont-elles productives ? Pour vous aider à répondre à cette question, posez-vous les questions suivantes :

1. Combien de fois vos réunions sur les causes profondes commencent-elles par la collecte objective de données pour décrire le problème ?

2. Combien de fois vos réunions sur les causes profondes commencent-elles par des discussions exhaustives sur les causes possibles, et se terminent-elles par le départ des participants pour étudier de nombreuses théories ?

3. Combien de fois vos réunions sur les causes profondes aboutissent-elles à une cause la plus probable ?

Si vous avez répondu "souvent", "pas souvent" et "souvent", alors vos réunions sur les causes profondes sont déjà susceptibles d'être productives, et les résultats en sont la preuve. En revanche, si vous avez répondu "pas très souvent", "assez souvent" et "rarement", poursuivez votre lecture, car le contenu de cet article pourrait stimuler votre réflexion.

En général, lorsqu'on leur demande combien de temps ils consacrent à ce type de réunion, la plupart des gens répondent une heure. Si une heure est la durée moyenne prévue pour une réunion sur les causes profondes, alors comment ces réunions doivent-elles être structurées pour maximiser ce que les participants en retirent ? Quelle est la meilleure façon d'organiser ces réunions pour minimiser la nécessité pour les participants de se réunir à nouveau et de reprendre les mêmes discussions lorsque les étapes suivantes sont improductives ? Quelle est la meilleure approche lorsque les discussions sur les causes sont si exhaustives que les réunions n'apportent pas grand-chose et doivent être poursuivies ultérieurement ?

Voici trois pièges courants des réunions sur les causes profondes et les suggestions de Kepner-Tregoe pour les éviter :

Écueil #1 : La réunion commence et les gens ne sont pas clairs sur le problème à traiter.

Solution : Définissez un thème clair pour la réunion au moment où elle commence (ou communiquez-le à toutes les parties prenantes à l'avance). Cela permettra de fixer les limites de la discussion et de clarifier tout ce qui n'est pas dans le champ d'application, ce qui permettra de gagner du temps en évitant de discuter de sujets sans rapport.

Dans les limites du thème, préparez une liste des problèmes. S'il y a plusieurs problèmes, écrivez-les dans un document. Clarifiez les symptômes, en vous concentrant strictement sur ce qui est en train de se produire. observé plutôt que ce qui est théorisé.

S'il y a un problème clair, l'utilisation de l'approche "5-Pourquoi" est bénéfique pour se concentrer sur le problème central qui est "cause inconnue". Lorsque votre équipe s'est concentrée exclusivement sur le problème spécifique, une autre question doit alors être envisagée :

Faut-il connaître la cause pour agir de manière efficace et significative ?

Tous les problèmes ne nécessitent pas une analyse des causes profondes. Dans certains cas, une solution de contournement ou une action adaptative peut suffire, auquel cas le reste de la réunion peut devenir une discussion sur la prise de décision concernant la meilleure méthode pour résoudre le problème, plutôt qu'une analyse de son diagnostic. Bien entendu, s'il n'est pas nécessaire de connaître la cause et que vous pouvez soit régler le problème, soit vivre avec le symptôme, alors continuer à parler de l'analyse des causes profondes est une perte de temps.

Écueil #2 : La réunion se poursuit par une discussion exhaustive sur les causes possibles qui s'avèrent être des distractions.

Très souvent, les parties prenantes arrivent à ces réunions avec un sens prédéfini de ce qu'elles pensent qu'il se passe. Les gens ont leurs "causes favorites" et sont passionnés par la poursuite de celles-ci. Après avoir clarifié le problème à résoudre, la plupart des gens seront désireux de parler de leurs idées. Dans un sens, il est important de permettre une certaine discussion, car, sinon, les participants attendront simplement leur tour de parole au lieu d'écouter activement les autres, et les résultats ne seront pas bons. Cependant, discuter des causes possibles peut rapidement devenir contre-productif lorsque les discussions deviennent si longues qu'elles épuisent la réunion et que les participants partent pour prendre des mesures désordonnées sur leurs théories. En outre, lorsque le temps est de l'argent, l'analyse des causes profondes ne doit pas être un jeu de "ma cause est meilleure que la vôtre et je vais le prouver". En effet, si l'on procède de la sorte, on risque de dépenser beaucoup d'argent, de perdre beaucoup de temps et de modifier l'environnement d'une manière qui peut rendre la recherche de la véritable cause encore plus difficile.

Quel est le pourcentage de vos réunions sur les causes profondes qui reflètent souvent le tableau décrit ci-dessus ?

Solution : Si vous n'avez prévu qu'une heure pour la réunion, permettez une discussion sur les causes possibles, mais seulement jusqu'à ce que les participants aient dit tout ce qu'ils avaient en tête. Dressez une liste des théories des participants au fur et à mesure qu'elles sont mentionnées, afin que les participants soient satisfaits que leur idée ait été notée. À ce stade, lorsque la discussion est au point mort et que le silence règne dans la salle, arrêtez la conversation et passez à la clarification des faits connus sur le problème. Empêchez les gens de partir prématurément à la recherche de théories. Ce n'est pas parce qu'une cause possible pourrait logiquement créer le symptôme observé qu'il s'agit de la véritable cause à l'œuvre.

Réfléchissez, quand dans le passé avez-vous vu d'autres personnes prendre des mesures inutiles pour enquêter sur des causes qui se sont avérées fausses ?

Écueil #3 : Les équipes ne passent pas assez de temps à rassembler les faits pour décrire le problème avant de sauter à la cause.

Il ne s'agit pas nécessairement d'un processus rigoureux, mais considérez l'alternative. Quel est l'impact potentiel de ne pas prendre suffisamment de temps au départ pour décrire le problème que vous rencontrez ?

Comme nous l'avons mentionné plus haut, par passion pour leur cause favorite, les gens rassemblent souvent des données pour prouver que leur cause est plus probable qu'une autre. En effet, dans un environnement de test, quelqu'un pourrait probablement créer diverses expériences montrant combien de théories pourraient déclencher le type de symptôme observé. Pourtant, ce qu'il faut d'abord comprendre, ce sont les conditions réelles présentes.

Solution: Les équipes devraient prendre au moins 15 minutes pour analyser des questions bien formées et pointues qui précisent et organisent les faits connus du problème. Si les bons experts sont déjà présents dans la pièce et que les données dont ils disposent sont exactes, cela ne devrait pas prendre beaucoup de temps et est extrêmement bénéfique. Une fois que les informations disponibles ont été documentées, le moment est venu d'envisager les causes possibles, mais avec l'intention de les évaluer par rapport aux faits.

Chez Kepner-Tregoe, nous utilisons une technique puissante et éprouvée de collecte de données sur les problèmes qui permet aux équipes d'éliminer rapidement les fausses causes et d'utiliser la logique pour suggérer la cause la plus probable. Notre expérience a prouvé que ce processus est efficace en 15 minutes seulement (en supposant que les données apportées par les personnes sont exactes), une période pendant laquelle les équipes utilisent les informations disponibles pour guider leurs discussions sur la cause et planifier logiquement les prochaines étapes.

Le comportement positif que nous essayons de promouvoir : Éviter de rechercher de fausses causes possibles en utilisant les faits du problème pour éliminer les théories qui n'ont pas de sens. Le résultat devrait être une ou deux causes restantes basées sur des hypothèses logiques. À partir de là, les équipes peuvent discuter des prochaines étapes les plus logiques.

Le comportement négatif que nous essayons de prévenir : Rassembler autant de données qu'il est humainement possible et rechercher des causes sans comprendre ce que vous cherchez. Pensez-y - la plupart des organisations ont des centaines (voire des milliers) de changements qui se produisent quotidiennement dans leur environnement et examiner chacun de ces changements comme une cause possible serait un gaspillage colossal de ressources. Une bonne description du problème peut rapidement réduire l'éventail des informations à évaluer pour déterminer la cause, ce qui peut permettre d'économiser des heures d'efforts inutiles.

Lorsque vous considérez ce qui précède et le tracez sur un itinéraire de réunion, une réunion productive sur les causes profondes pourrait ressembler à ceci :

Les réunions sur les causes profondes doivent être axées sur la logique plutôt que sur l'impulsion. Les réactions instinctives à la recherche des causes sont rarement utiles et rendent souvent le processus improductif et le problème plus grave, surtout si elles découlent d'hypothèses plutôt que de faits. Il est très important de prendre le temps de décrire clairement le problème ; les données doivent étayer les suppositions ou les hypothèses, sinon elles ne sont pas prises en considération. En fin de compte, si les gens dépensent de l'argent pour tester des causes, ils devraient le faire pour celles qui expliquent ce qui se passe réellement.