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Le parrainage de projet, la compétence oubliée

Nous savons tous que les projets sont l'un des principaux moyens d'accomplir des tâches un peu plus complexes que les tâches opérationnelles quotidiennes, qu'il s'agisse de petits projets comme une présentation ou de projets complexes comme l'introduction d'un nouveau logiciel ou la refonte d'un processus opérationnel. Cette dernière catégorie de projets a tendance à être de nature plus stratégique et est souvent associée à un sponsor d'entreprise ou de projet. Si ce n'est pas le cas, vous pouvez vous demander d'où viennent ces projets et qui les a autorisés.

Le parrainage de projet est souvent un rôle "assumé" par une personne de l'exécutif, mais dans de nombreuses organisations, il n'est ni pleinement compris ni formalisé. Le sponsor du projet a un rôle essentiel à jouer, que les chefs de projet ne peuvent généralement pas accomplir seuls. En substance, le sponsor doit faire le lien entre la stratégie de l'entreprise et la portée du projet. Il doit s'assurer que le projet est conçu pour apporter la valeur commerciale attendue et qu'il dispose des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs définis.

Parmi les autres responsabilités, citons celle d'être le chef de file de l'entreprise, de veiller à ce que l'initiative stratégique ait la visibilité requise au niveau de la direction et obtienne le soutien nécessaire de l'entreprise. Cela exige de bonnes compétences en communication et en politique. Ces compétences peuvent et doivent être développées dans le cadre d'un programme holistique de développement de la gestion de projet.

En tant que responsable de notre groupe mondial de marketing et de produits, j'ai l'occasion de lancer et de parrainer de nombreuses initiatives différentes (remarque : lancement et parrainage ne sont pas nécessairement synonymes). Dans une entreprise mondiale et "matricielle", nous avons naturellement tendance à avoir différents ensembles d'objectifs commerciaux concurrents - stratégiques ou opérationnels, mondiaux ou régionaux, etc.

Un exemple qui me vient à l'esprit est une récente mise à niveau d'un produit qui figurait à l'origine sur notre feuille de route pour cette année. Il y avait une analyse de rentabilité pour ce projet et quelques champions internes forts. Nous avions un plan de haut niveau et un chef de projet nommé. Cependant, lorsque j'ai examiné les objectifs et les contraintes opérationnels, y compris la disponibilité de nos propres consultants pour adopter et mettre sur le marché un produit amélioré, j'ai décidé que, pour cette année, ce projet n'était pas la meilleure utilisation de notre temps et de notre argent. Les objectifs opérationnels l'emportaient sur les objectifs stratégiques, ce qui signifie, en utilisant le modèle de Kepner-Tregoe, que le projet n'a pas été retenu. processus décisionnel ils avaient une pondération plus élevée. Nous avons "parqué" le projet et avons préféré en entreprendre un autre qui modularisait davantage nos services. Cela donnerait plus d'options à nos clients, mais nécessiterait moins de développement interne.

L'une des principales tâches du business sponsor consiste à concilier "tous" les objectifs et à aligner les projets associés ou, si nécessaire, à tuer ou à mettre en pause certaines initiatives. L'arrêt ou la mise en pause d'un projet est probablement l'une des tâches les plus difficiles à accomplir pour un décideur, car cela signifie dire non à quelque chose que vous ou quelqu'un d'autre estimez être une excellente idée.

Cependant, au bout du compte, nous avons tous des ressources limitées. L'une des principales tâches du sponsor du projet est de protéger ces ressources et de s'assurer qu'elles sont exploitées pour obtenir la plus grande valeur commerciale et client potentielle.

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