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项目发起人,被遗忘的技能

我们都知道,项目是完成 "任务 "的关键工具之一,这些任务比我们的日常工作任务要复杂得多,小到做个演讲,大到引进一个新软件或重新设计一个业务流程等复杂项目。后一类项目往往更具有战略性质,而且往往有一个业务或项目发起人。如果没有,你可能要问自己,这些项目来自哪里,谁授权的。

项目发起人很多时候是由执行层面的人 "承担 "的角色,但在许多组织中,它既没有被充分理解,也没有被正式确定。项目发起人有一项关键的工作要完成,而项目经理通常无法独立完成。从本质上讲,发起人应该提供商业战略和项目范围之间的联系。 他们应该对项目的设计负责,以提供预期的商业价值,并有资源来满足确定的目标。

其他职责包括为这项工作的开展打气,确保战略举措在行政层面有必要的可见度,并得到企业的必要支持。这需要良好的沟通和政治技巧。这些技能可以而且应该作为整体项目管理发展计划的一部分来培养。

作为我们全球营销和产品组的负责人,我有机会发起和赞助许多不同的倡议(注意:发起和赞助不一定相同)。在一个全球性的 "矩阵式 "企业中,我们自然倾向于有不同的竞争性商业目标--战略与运营,全球与区域,等等。

我想到的一个例子是最近的一次产品升级,它原本在我们今年的产品路线图上。它有一个商业案例和一些强有力的内部支持者。我们有一个高水平的计划和一个被提名的项目经理。然而,当我审视业务目标和限制因素时,包括我们自己的顾问能否采用并将升级后的产品推向市场,我决定今年这个项目不是我们时间和金钱的最佳用途。业务目标胜过战略目标,这意味着,使用Kepner-Tregoe 决策过程 他们的权重更高。我们 "搁置 "了这个项目,转而着手进行另一个项目,进一步将我们的服务模块化。这将给我们的客户更多的选择,但需要更少的内部开发。

业务赞助人的一项关键工作是协调 "所有 "目标,并使相关项目保持一致,或者在必要时,终止或暂停某些举措。杀死或暂停一个项目可能是任何决策者最难做到的任务之一,因为这意味着对你或其他人认为是一个好主意的东西说不。

然而,在一天结束时,我们都有有限的资源。项目发起人的关键工作之一是保护这些资源,并确保它们被利用来实现最大的潜在商业和客户价值。

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