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Gestion de la performance : Comment faire ou défaire une initiative d'amélioration continue ?

par Kevin Duffy et Jens Refflinghaus, Kepner-Tregoe

La résistance au changement est un problème bien connu des initiatives de changement dans le cadre des programmes d'amélioration continue. Les employés peuvent être confus, frustrés ou résistants au changement pour de nombreuses raisons. Une fois que la résistance s'est installée, il faut beaucoup d'efforts supplémentaires (retravailler) pour remettre l'initiative de changement sur les rails.

Les processus n'atteindront pas leur plein potentiel si les personnes qui y participent ne sont pas pleinement engagées et impliquées. C'est pourquoi la gestion des performances joue un rôle central dans tout programme de changement. Si elle est oubliée ou négligée, les gens ne changeront pas leur comportement.

Le système de performance KT est un outil simple mais puissant pour expliquer et prévoir les performances des personnes. La gestion des performances en relation avec le changement peut faire ou défaire une initiative d'amélioration. Quatre éléments influencent la performance (réponse) d'un individu dans tout type de situation :

1. Situation : le cadre immédiat dans lequel l'artiste-interprète travaille.
Les attentes en matière de performance doivent être claires, mesurables et réalisables. Des ressources adéquates doivent être engagées dans le changement. Transférer une vision en exigences détaillées et réalistes en matière de ressources prend un certain temps. Si cela n'est pas fait en amont, les programmes d'amélioration continue sont perdants en raison du gaspillage qui s'ensuit par la suite.

2. Exécutant : la personne ou le groupe qui est censé exécuter la prestation.
Le responsable de l'amélioration continue dispose-t-il de toutes les connaissances, compétences et capacités nécessaires pour répondre aux attentes en matière de performance ? Les personnes concernées par les programmes d'amélioration continue savent-elles POURQUOI elles doivent changer ? Sans les capacités et la compréhension nécessaires, l'initiative d'amélioration continue risque d'échouer. Les gens ne se conformeront pas aux changements et ne s'y engageront pas.

3. Conséquences : événements suivant la réponse qui pourraient augmenter ou diminuer la probabilité qu'elle se reproduise, dans la même situation.
Un changement de comportement s'accompagne généralement d'effets secondaires désagréables pour les employés. Les personnes se sont adaptées aux exigences du poste et ont trouvé la meilleure façon de gérer le processus au fil du temps. Maintenant, ils doivent changer - une conséquence négative pour eux. Pour réussir à changer un comportement, concentrez-vous sur les conséquences positives de ce changement.

4. Retour d'information : information basée sur la performance que l'exécutant reçoit pour modifier son comportement.
En l'absence de retour d'information, les employés ne savent pas s'ils sont performants ou non, ni comment ils doivent modifier leur comportement. Le retour d'information doit être planifié et pratiqué. Il est bon d'investir du temps dans le développement de boucles de rétroaction standardisées. Le retour d'information permet de réajuster le comportement et d'éviter qu'il ne s'éloigne de la cible.

Il ne fait aucun doute que les programmes d'amélioration continue ont donné, et continueront de donner, des résultats. Notre objectif n'est pas de décourager ces efforts mais d'encourager l'exploitation de la puissance du système de performance pour obtenir des résultats meilleurs et plus durables.

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