Prestatiemanagement: Hoe maak of breek je een continu verbeteringsinitiatief?

door Kevin Duffy en Jens Refflinghaus, Kepner-Tregoe

Weerstand tegen verandering is een bekend probleem bij veranderingsinitiatieven binnen programma's voor continue verbetering. Werknemers kunnen om allerlei redenen verward, gefrustreerd of resistent zijn tegen verandering. Als de weerstand zich eenmaal heeft opgebouwd, kost het veel extra moeite (her-werk) om het veranderingsinitiatief weer op de rails te krijgen.

Processen zullen hun volledige potentieel niet waarmaken als de mensen binnen het proces niet volledig geëngageerd en betrokken zijn. Daarom speelt performance management een centrale rol binnen elk veranderingsprogramma. Als het vergeten of verwaarloosd wordt, zullen mensen hun gedrag niet veranderen.

Het KT Prestatie Systeem is een eenvoudig maar krachtig hulpmiddel om de prestaties van mensen te verklaren en te voorspellen. Het managen van prestaties in relatie tot verandering kan een verbeterinitiatief maken of breken. Er zijn vier componenten die de prestatie (reactie) van een individu in om het even welke situatie beïnvloeden:

1. Situatie: de onmiddellijke omgeving waarin de uitvoerder werkt.
Verwachtingen om te presteren moeten duidelijk, meetbaar en haalbaar zijn. Er moeten voldoende middelen voor de verandering worden uitgetrokken. Het omzetten van een visie in gedetailleerde en realistische middelenvereisten vergt enige tijd. Als het niet op voorhand wordt gedaan, verliezen continue verbeteringsprogramma's vanwege de verspilling die later volgt.

2. Uitvoerder: de persoon of groep die geacht wordt uit te voeren
Beschikt de manager voor continue verbetering over alle nodige kennis, vaardigheden en capaciteiten om aan de prestatieverwachtingen te voldoen? Weten de mensen die betrokken zijn bij continue verbeteringsprogramma's WAAROM ze moeten veranderen? Zonder de vereiste capaciteiten en het vereiste begrip, kan het continu verbeteringsinitiatief vastlopen. De mensen zullen zich noch aan de veranderingen houden, noch zich ertoe verbinden.

3. 3. Gevolgen: gebeurtenissen die volgen op de reactie en die de waarschijnlijkheid dat zij opnieuw optreedt, kunnen vergroten of verkleinen, gegeven dezelfde situatie
Een gedragsverandering gaat meestal gepaard met onaangename neveneffecten voor werknemers. Mensen hebben zich aangepast aan de functie-eisen en hebben in de loop der tijd de beste manier gevonden om met het proces om te gaan. Nu moeten ze veranderen - een negatief gevolg voor hen. Om een gedrag succesvol te veranderen, focus op de positieve gevolgen van het maken van de verandering.

4. Feedback: op prestaties gebaseerde informatie die de uitvoerder ontvangt om zijn of haar gedrag te wijzigen
Als er geen feedback wordt gegeven, weten werknemers niet of ze goed of slecht presteren en hoe ze hun gedrag moeten aanpassen. Het geven van feedback moet gepland en geoefend worden. Tijd is goed geïnvesteerd in het ontwikkelen van gestandaardiseerde feedback loops. Feedback kan gedrag bijsturen en voorkomen dat het van het doel afwijkt.

Het lijdt geen twijfel dat programma's voor voortdurende verbetering resultaten hebben opgeleverd, en dat zullen blijven doen. Ons doel is niet om deze inspanningen te ontmoedigen, maar om aan te moedigen de kracht van het prestatiesysteem aan te wenden om betere en duurzamere resultaten te behalen.

Blog afbeelding 1
Als opleiding het antwoord is, wat is dan de vraag? Deel V: Integreer nieuwe vaardigheden in prestaties
Blog afbeelding 1
Kwaliteit in het moderne bedrijfsleven: perceptie vs. prestatie

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!