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Les défis du leadership : Qu'est-ce qui fait une organisation qui réfléchit ?

Par Sam Bodley-Scott, Kepner-Tregoe

L'"austérité" n'ayant pas de fin en vue et les attentes en matière de croissance de la demande des consommateurs étant maigres, les organisations doivent se distinguer et être plus performantes. Les dirigeants d'aujourd'hui se penchent sur la question de la victoire avec une intensité inégalée depuis une génération. Vous vous inquiétez peut-être de l'avantage qu'ils tireront des téraoctets de "Big Data" dont ils disposent, ou de leur armée d'analystes prêts à fournir des renseignements uniques sur la concurrence. Mais la vérité toute simple est que, quelles que soient les ressources dont ils disposent, le seul facteur qui permettra à leurs délibérations d'être plus significatives que les vôtres est la vitesse et la précision de leur résolution de problèmes et de leur prise de décision - en bref, leur capacité à penser.

Dans cet article, je vais explorer comment l'amélioration de la matière grise de votre organisation pourrait devenir la clé de votre succès concurrentiel. Je commencerai par examiner pourquoi les schémas de pensée que nous utilisons, en tant qu'individus, pour gérer la majorité de nos vies ne peuvent pas, sans modification, être utilisés pour façonner la pensée au sein de nos organisations. J'explorerai comment ces schémas de pensée peuvent être modifiés pour produire des performances cérébrales supérieures, tant pour les individus que pour les équipes. Enfin, je décrirai comment certaines de ces idées peuvent être introduites de manière à créer une véritable "organisation de la pensée".

Quel est le problème avec notre façon de penser ?

Nous pourrions nous attendre à ce que la capacité à penser clairement et efficacement soit la composante essentielle du leadership et de la gestion. Après tout, comment ces bonnes gens ont-ils pu obtenir des postes élevés sans être capables d'évaluer des situations complexes, de résoudre des problèmes, de prendre des décisions et de gérer des risques et des opportunités ? Les preuves à l'appui de ce point de vue ne sont toutefois pas encourageantes :

- Une mauvaise gestion de haut niveau a conduit à la disparition de Lehman pour $600 millions. On estime que la crise financière déclenchée par cet effondrement a causé, indirectement, la perte de 2 millions d'emplois.

- Hoover au Royaume-Uni a offert deux vols gratuits pour tout achat supérieur à $150. Les vols ont coûté plus cher que les produits, ce qui a fait perdre à la société $74 millions.

- IBM a engagé Microsoft pour développer un système d'exploitation pour son nouveau PC - mais lui a laissé les droits sur le logiciel.

Ces exemples ne prouvent évidemment pas que la mauvaise qualité de la réflexion est endémique dans toutes les organisations. Ce qu'ils montrent, c'est qu'un seul élément de mauvaise réflexion peut faire ou défaire une carrière et peut-être même une organisation entière. En 1995 déjà, l'étude Yankelovich/Kepner-Tregoe intitulée "Problem Solving and Decision Making" (résolution de problèmes et prise de décision) a révélé que les cadres supérieurs avaient une piètre opinion des prouesses des grandes organisations en matière de prise de décision. Parmi les cadres interrogés, 80% estimaient que leurs collègues n'atteignaient pas leurs objectifs lorsqu'ils prenaient des décisions.

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