优化关机、转机和停运

传统的观点认为,停产-周转-停工(STO)是维护和工程事件;许多组织都持有这种简单的观点。然而,一个更现实、更全面的观点认为,STO的影响和范围远远超出了维护和工程职能。STO可以获得大量的资本和运营预算。它们吸引了股东和董事会的注意,影响了库存供应链和客户关系。因此,它们是 "整体业务事件",而不是简单的特定功能事件。

考虑到所有潜在的影响,执行良好的STO可以代表一个组织的竞争优势的来源。它们可以推动商业业绩,提高士气,为高绩效的团队带来认可,并加速个人的职业生涯。

当然,这种成功景象的必然结果是,执行不力的STO会使一个组织损失数百万美元的收入,推高运营成本,并对相关人员的职业生涯造成永久性的损害。这一点长期以来都是真实的,但在当前的运营环境中,大多数组织都在减少劳动力和资源的情况下运营,这一点现在被放大了。简而言之:在当今更加精简的商业环境中,STO不仅是一个日益重要的挑战,也是一个日益重要的机会。

STO由以下几个阶段的活动组成。

  • 对相关工作进行详细规划和组织
  • 将资产从生产中移除
  • 检查和工作执行、产品变更、维修、改进活动或这些活动的组合
  • 重新启动资产/单位/工厂并恢复到 "应该 "的性能水平

STO工作通常是--但不总是--经常性的或周期性的。STO的独特之处在于,它总是涉及工厂、单位或资产的离线或停用。当单个工作包完成时,STO不被认为是完成了;只有当资产、单元或项目重新投入使用并达到预期水平时,STO才算完成。

STO比其他基于项目的活动更复杂。很简单,它们涉及计划内的活动和计划外的工作,这些工作是对机器或资产的一部分进行检查而产生的,而这些机器或资产在正常操作中是无法接触到或看到的。在检查中发现的、必须在STO规定的时间内完成的以前未曾预见的或突发的工作要求的可能性,增加了对快速解决故障和决策能力的要求。

花点时间考虑你的组织目前进行STO的方法。是否存在对知识和经验的严重依赖?是否有一两个团队成员被认为是STO的关键,因为 "他们上四次都在那里,知道发生了什么"?很多时候,STO的执行(以及我们在本文开始时考虑的所有依赖和影响)依赖于一两个经验丰富的 "英雄 "员工在STO期间 "挺身而出 "来解决问题或 "完成任务"。但是,考虑到现在正在发生的人口结构变化,这些人中的许多人注定会在相对较短的时间内离开劳动力市场。当然,这还不包括因生病而缺勤的日常问题、调到企业的另一个部门或在另一个公司的职业发展。如果以前所依赖的知识和经验由于任何原因而不再可用,那么所有依赖STO的业务问题就会陷入困境。因此,挑战和机遇在于采用一种可复制的、可靠的、流程驱动的STO管理方法,利用但不完全依赖团队成员的知识和经验,并使知识从一个人转移到另一个人。

根据KT的经验,管理STO的首要挑战在于以下关键领域。

无论是雇员还是承包商,确保劳动力的安全是STO管理团队的首要任务。 STO对安全提出了许多挑战。大量的承包商可能是第一次在现场工作,对设备和工艺知之甚少。雇员将执行许多非例行任务,只有在STO情况下才会出现。例如,清洁、检查和维修经常在密闭空间或其他具有挑战性的环境中进行,有特殊的隔离要求。

制定、部署和交流有效的STO程序 所有的利益相关者都能清楚地理解,并能引导组织的所有相关部门应对所提出的复杂挑战。STO的过程往往是不明确的、零散的和不共享的。没有一个指导性的框架,所涉及的复杂任务的协调和执行就变得非常困难。许多部门可能需要计划库存或资源,如果他们以任何方式受到STO的影响。如果没有一个共同的方法,导致使用无数不同的方法,使协调和沟通几乎不可能,那么缺乏一般的协调也就更加复杂。

管理项目范围蠕变通常是大多数STO管理团队的首要挑战之一。 在STO中,这是一个特别的问题,因为只有当过程或资产是STO时,检查才是可能的(例如,打开一个炉子以确定需要重新衬垫的数量)。管理人员需要优先考虑的工具,以帮助他们在管理新出现的工作方面做出更好的决定,以保持在计划和预算目标之内。如果没有这样的优先级工具,STO会很快出现范围蠕动,导致其他工作从计划中削减,这对重新投入使用后的运营绩效会产生不利影响。

采集、分析和提供相关信息和指标 通过管理信息系统,可以对活动进行适当的管理并确定未来的改进。在正确的时间以正确的方式衡量正确的事情,并进行适当的沟通,使STO领导层能够在工作执行时保持对各种活动的控制。虽然计划不周通常被指责为成本和时间超支,但如果问题在未来的STO中继续存在,它们往往是缺乏一个良好的测量和控制系统的症状。这种缺失会阻碍或完全阻止组织了解和学习它所经历的问题。

存在不支持STO需求的商业流程。 我们从经验中知道,为了保持竞争力,组织应该不断地评估(必要时调整和统一)他们的业务流程,而不统一的流程将导致效率低下。在大多数组织中,业务流程的设计是为了实现正常的日常活动。它们通常不是为了应付主要的高峰负荷、特殊原因事件以及STO对它们提出的其他不寻常的要求而设计的。改善STO有效性的一个关键机会在于重新设计基本的业务流程,使其能够适应STO的需求及其相关的潜在的突发工作要求。

在执行复杂的STO中进行成本管理和控制。 现有的报告和控制系统直到STO完成后的某个时候才提供STO预算执行数据。STO需要一个成本监测计划,在整个STO期间及时提供数据,使那些控制活动的人能够对行动方案做出更明智的选择。

复杂资源的协调和管理。 STO--尤其是较大的STO--通常涉及技术人员、公司工程人员、专家、供应商、承包商、政府机构(安全、环境等)以及内部员工,他们拥有不同程度的知识和经验。在一些运营环境中,当承包商资源被用来协助STO的执行时,现场人数增加300%的情况并不罕见。这给诸如上岗培训、隔离培训、材料供应和设备采购等过程带来了巨大的负担。即使内部团队一般都很有经验,STO仍然可能涉及到个人的角色和执行对他们来说是新的关键职责。如果没有明确的沟通和管理协议,我们的经验表明,多达百分之三十的工作日可能会浪费在等待适当的指示上,或者在发生问题时寻找解决方案。

将一个组织从被动的转变为主动的。 摆脱被动的文化,转向在问题产生影响之前进行预测和解决,对STO的成功也至关重要。每个组织都有一两个英雄--他们因为 "拯救世界 "而被人记住--而个人对这种英雄主义的回报在很多层面上都是巨大的(工作保障、晋升、经济激励、认可、自我实现)。问题是,只有当组织已经陷入困境时才需要英雄主义。有多少人因为思考和防止事情出错这种可以说是更有价值的英雄主义而得到奖励和认可?这也许是执行一个成功的STO的最基本的组成部分。我们所知道的几个最高效的组织已经用 "先去好好想一想 "的口号取代了 "去做 "的口号,并适当地调整了他们在绩效和表彰制度方面的重点,以鼓励这种类型的行为。

管理不同利益相关者的期望。 如前所述,STO更多的是商业问题,而不是工程事件;然而,在许多组织中,间接利益相关者很少参与停电管理过程。然而,有一点是肯定的,如果重新启动有问题,或者市场供应成为一个问题,他们的声音肯定会被听到。一个关键的技能要求,也是当今STO领导者的技能差距,就是在规划过程的早期让关键利益相关者群体参与进来。这样可以充分沟通STO可能带来的风险和后果,并在执行过程中让所有受影响的人员了解情况,以便他们能够相应地规划自己的运营领域。

优化STO流程

STO优化需要一个整体的方法来管理关机-转机-停工(STO)过程中存在的一整套复杂活动和关系。

要做到这一点,应该考虑几个要素。首先,STO活动必须有一个明确和共同的流程框架。其次,在STO框架内驱动信息流和活动的流程必须是一致的和高效的。

一个典型的STO模型有三个主要阶段,它们在图1中列出,每个阶段都有子元素。

STO工艺流程

定义

定义阶段确保在STO启动时确定主要赞助者和客户。它还为企业、业务部门和支持职能部门提供沟通渠道,使组织为STO做好准备。通过收集有关操作过程、客户要求、设备需求、资源和其他限制因素的数据,确定STO最合适的时间框架。一旦这些信息得到处理,定义阶段就会推动STO的 "章程和范围 "要素中的决策活动,在这里,详细的目标和活动的边界被定义。它应该解决范围冻结和变更控制的协议,以确保它们得到组织的支持。没有这样的协议,时间和成本目标的实现实际上是不可能的。

定义阶段引导团队完成定义工作活动的详细过程,确定工作包和开展工作所需的资源要求,并进行初级风险评估活动。它还应该考虑定义STO任务领域的工作,如资产的退役或从生产中移除。这可能对重新启动的有效性产生重大影响,并妨碍组织将重新启动与其他关键领域的活动同步进行。重新启动过程本身是一个经常被STO团队规划不足和评估不足的领域,这反过来又导致了在单位恢复生产后的很长一段时间内生产效率低下。

在完成定义阶段后,领导团队将初步了解到为STO设定的目标和目的是否可以实现。

规划

规划阶段主要涉及到STO活动的组织。关键活动的开展是为了确保有资源来执行构成STO活动的工作包。责任分配应考虑到所分配的资源瓶颈的足够的知识、技能和经验水平,在那里有人员,但没有必要的技能。

在这一点上,可以对任务进行排序和安排,以确认STO期限的可行性,以及确定的资源是否足以在STO的成本约束下完成确定的工作。

规划活动还将组织的重点放在STO的两个关键但经常被低估的方面--调整业务流程以促进STO的实施,以及开发指标和测量系统以跟踪一套平衡的指标以推动未来的改进。

所有组织都有指导日常业务活动的业务流程。组织可能对这些流程不完全满意,但它们在大多数情况下确实存在。STO的问题是,已经到位的运营流程往往无法处理STO关键活动所带来的增量负荷;例如上岗、承包商管理、采购供应商付款、成本控制和报告等。

STO团队必须进行流程审查,以确定关键业务流程的健全性。如果有必要,应该重新设计和补充,使这些流程能够更有效地进行STO。通常,如果不采取这一行动,在STO后的审查中,会发现这些相同的流程对STO的实施阶段产生了负面影响。

计量和测量系统也是必须解决的一个组成部分。这些关键系统为管理决策、控制和识别需要确认和改进的领域提供了信息。

衡量标准是一个在STO中经常未被充分开发的领域。一般来说,大多数停工指标都局限于单一的绩效维度,包括时间、成本和STO总体目标的实现。虽然这些显然是基本的成功因素,但其他重要类型的指标 "家族"--流程、人员、宣传和可能有利于团队和活动的政治--往往被忽略了。

无论指标选得如何好,要想发挥其价值,就必须由一个有效的测量系统来监控,这个系统要有适当的频率,并有明确的升级和反馈协议。好的衡量标准往往会因为衡量系统的不完善而被贬低,甚至失效。

在开始实施STO之前,应该对各组之间的接口进行最后一轮的风险评估。这一步骤确保了在职能层面所做的规划和风险评估能够成为综合STO计划的一部分。这个过程考虑了主时间表、资源平移、资源冲突、责任分配、沟通和问题升级的接口。同时,所有STO前的工作都要检查完成情况,以便在实施阶段开始时不会出现意外。随着STO的进展,任何突发的工作都会消耗掉宝贵的时间和资源。从长远来看,这些前期的风险评估通过将突发工作保持在绝对最小的范围内而得到回报。为了确保按时完成任务,当然有必要对计划进行 "即时 "的战术性修改,但只要有足够的注意力和准备,就可以将其减少到最低限度。

实施

无论实施阶段的设计和流程如何高效,其最终的有效性都取决于定义和规划阶段的结果。

实施阶段提供了一个过程,以确保所组织的工作得到完成。它特别涉及到资源的调动和管理,以及对活动的监督,以确保他们以安全和适当的方式,按照要求的标准完成STO的结果。实施阶段确立了实现STO目标所需的行为标准。在日常工作中,团队之间和管理团队之间必须进行沟通,解决问题并提供最新信息。绩效、进度和成本的可视化表示允许密切跟踪STO的进展,以及浮出水面的额外问题。这将有助于确保在需要时提供有效解决问题、问题升级和决策所需的信息。

随着STO工作包的完成,以及资产或工厂接近恢复运行状态,根据从突发工作中获得的经验教训对重新启动计划的修改应推动对计划的审查。在尝试重新启动工厂之前,还需要对任何修改进行风险评估,以便充分解决潜在问题。

实施阶段的一个关键因素是对重启活动本身的密切监测和报告--这对及时恢复运营至关重要。必须对外部供应商和STO团队进行正式的设备验收和移交,以确保潜在的问题得到解决,并实现预期价值。

当重新启动完成后,团队将所需的数据输入到通信价值流中,以确保学习的捕捉和随后的持续改进。然后,STO团队可以被释放,重新部署到下一个项目。

捆绑的纽带

我们的经验告诉我们,所描述的模型是非常强大的。同样的经验也告诉我们,要想成为一个有效的整体方法,必须通过设计和实施一个流经该模型的沟通流来实现连接--将三个主要领域的关键因素联系起来。没有这样的沟通流,组织就会面临以下风险。

  • 有一种倾向,即着眼于每个组件块的优化,而不是整个过程的优化。
  • 忽略了各组成部分之间相互联系的复杂性,这可能导致流程或组织中的差距或空白。
  • 有不同的模块责任和所有权,导致在实施STO过程中的标准不一致。

沟通流的发展在STO过程模型的关键要素之间提供了持续的信息反馈回路,同时也促进了结束和审查活动,以收集和处理关于经验教训的信息。沟通流确保信息在STO期间的有效流动。利益相关者和绩效目标将需要衡量标准和测量系统,以确保实施活动保持在实现STO所要求的目标的轨道上。这些监测框架将使用仪表盘和其他视觉辅助工具,为所有利益相关者群体创造可见性,并促进积极的沟通和讨论。

在结束时,对STO的目标和可交付成果进行审查,以确定是否达到了绩效和利益相关者的期望。从所有STO的利益相关者,包括承包商和供应商那里学到的经验被记录和编纂,供将来参考。

使用KT的STO管理方法,已经看到了什么类型的结果?

制定、部署和交流有效的STO程序。

有了一个STO利益相关者和STO团队都能理解并能遵循的明确流程,就能最大限度地减少组织在STO工作包完成后重新启动时经常遇到的问题。下一页的转换性能图显示了一家国际显示器制造商是如何通过使用一个可见的流程来改善其在一些STO中的重新启动。在重新启动的头24小时的生产中,产量有318%的改善。

 

转换性能

捕捉、分析和提供相关信息和指标。

在时间高度紧张的STO世界中,拥有准确和最新的信息是做出正确决策的关键。在一家长材钢厂使用的仪表盘显示了不同团队之间的进度、总体进度、成本、安全审计、额外工作和其他指标。当每天的仪表盘被分发给利益相关者时,它使赞助商、STO经理和团队领导能够密切关注STO的进展和表现。STO在预定时间内完成了所有计划中的工作,并且没有记录任何损失时间或医疗伤害的案例。

克服那些不支持STO需求的业务流程。

一家国际矿业公司需要建立或修改一些影响STO的业务流程。通过审查这些流程--包括承包商管理、采购、预测性维护、预防性维护、业务改进、锁定-标记、可靠性、许可和合规等--该组织能够提高其对STO的范围的能力,按时启动工作包,并减少工作人员的等待时间。其影响是巨大的。如%问题与前期停工对比图所示,锁定/标记和零件问题减少了75%,设备故障和安全事故减少了30%。%的问题与之前的关闭相比

对复杂的资源进行协调和管理。

一家大型石油公司在其新加坡炼油厂进行了一次周转活动,该活动耗资超过1TP2亿美元,是其在全球范围内尝试的最大和最昂贵的活动。它涉及到该组织以前没有工作经验的专家和分包商,以及以前从未使用过的设备。随着活动的临近,员工和分包商发现,他们不知道该向谁寻求资源、技术支持和问题解决。换句话说,工作包的所有权并不明确。是资产所有者、主要承包商,还是两者都是?

在这个阶段建立一个有效的沟通过程,首先需要为每个主要的可交付成果具体定义角色,如批准、领导、支持等。然后,通过一系列的沟通会议,在资产所有者、主要承包商和分包商之间分配这些角色的责任。结果是明确的所有权,以及当他们需要特定类型的支持时知道去哪里的资源。

 克服被动的文化,转向在问题产生影响之前就进行预测和解决。

一家主要的建筑材料制造商比计划中的STO多用了五天。第二年,使用KT STO管理流程,计划30天的STO提前4天完成。他们看到这种改善的原因是什么?详细的风险管理使该公司能够在问题发生之前识别和准备。了解工作包、使用的资源和周围活动之间的联系,使STO团队能够看到更多需要完成的任务清单。收集到的数据也使他们能够更准确地规划未来的STO。

计划天数减少与实际天数减少

管理不同利益相关者的期望。

通过管理组织中不同群体的期望,STO在一个高产量的集中营中得到了极大的改善。如果感知真的是现实,STO的管理层不仅需要交付,而且要让人看到交付。在这个案例中,所有的关键管理人员--从总经理到公司到运营部再到关键供应商--都表示相信STO管理的影响比以前更好。副总裁们把时间花在了组织的其他领域;资本支出授权得到了批准;运营部门对调度有了信心;承包商和供应商的闲置时间减少。STO的质量总体上增加了60%(按时间和范围衡量),而成本则减少了40%(运行STO的成本)。这些结果的关键是提供一种共同的语言、过程和对两者的理解,以及管理利益相关者的期望。结果和期望是管理人的表现的两个不同领域;这意味着关键的领导者对什么是有价值的以及什么将被交付有共同的理解和良好的信息。

关于Kepner-Tregoe。

Kepner-Tregoe成立于1958年,基于对人们如何思考、解决问题和做出决策的突破性研究,Kepner-Tregoe提供独特的培训和咨询服务组合,以提高质量和效率,同时降低总体成本。KT方法被用于客户组织的各个层面:实施战略,实现持续改进,提高客户满意度,并推动整个组织有效解决问题。

相关的

实现卓越制造的11个障碍

让生产线更努力工作

我们是以下方面的专家:

联系我们

如需咨询、了解详情,或提出建议!