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Optimiser les arrêts, les révisions et les interruptions de service

La vision traditionnelle des arrêts, révisions et pannes (STO) opérationnels est qu'il s'agit d'événements de maintenance et d'ingénierie ; cette vision simpliste est partagée par de nombreuses organisations. Cependant, une perspective plus réaliste et holistique reconnaît que l'impact et la portée des arrêts d'exploitation vont bien au-delà des fonctions de maintenance et d'ingénierie. Les OCT peuvent mobiliser d'importants budgets d'investissement et de fonctionnement. Elles attirent l'attention des actionnaires et des conseils d'administration, ont un impact sur les chaînes d'approvisionnement des stocks et les relations avec les clients. Il s'agit donc d'événements qui concernent l'ensemble de l'entreprise, et non de simples événements spécifiques à une fonction.

Compte tenu de toutes les ramifications potentielles, des OCT bien exécutées peuvent représenter une source d'avantage concurrentiel pour une organisation. Elles peuvent stimuler les performances commerciales, améliorer le moral, apporter de la reconnaissance aux équipes performantes et accélérer les carrières individuelles.

Le corollaire de cette image de réussite, bien sûr, est qu'une OST mal exécutée peut coûter à une organisation des millions de dollars en perte de revenus, augmenter les coûts d'exploitation et causer des dommages permanents à la carrière des personnes concernées. Ce constat est vrai depuis longtemps, mais il est amplifié par l'environnement opérationnel actuel, dans lequel la plupart des organisations fonctionnent avec des effectifs et des ressources réduits. En d'autres termes, dans le contexte actuel de réduction des effectifs et des ressources, les OST représentent non seulement un défi de plus en plus important, mais aussi une opportunité de plus en plus grande.

Le STO comprend les phases d'activité suivantes :

  • Planification et organisation détaillées des travaux à effectuer
  • Retrait des actifs de la production
  • Inspection et exécution des travaux, modifications de produits, réparations, activités d'amélioration ou une combinaison de ces éléments.
  • Redémarrage de l'actif, de l'unité ou de l'usine et rétablissement des niveaux de performance "normaux".

Les STO sont généralement - mais pas toujours - récurrentes ou cycliques par nature. Une STO est unique en ce sens qu'elle implique toujours la mise hors ligne ou hors service d'une usine, d'une unité ou d'un bien. Une OST n'est pas considérée comme achevée lorsque les différents lots de travaux sont terminés ; une OST n'est achevée que lorsque le bien, l'unité ou l'article est remis en service et fonctionne au niveau souhaité.

Les OCT sont plus complexes que les autres événements liés à un projet. En effet, elles impliquent à la fois des activités planifiées et des travaux non planifiés résultant de l'inspection d'une partie d'une machine ou d'un bien qui n'est pas accessible ou visible pendant les opérations normales. Le potentiel d'identification d'exigences de travail imprévues ou émergentes découvertes lors de l'inspection et qui doivent être exécutées dans les contraintes de temps définies de la STO, ajoute l'exigence d'un dépannage rapide et de capacités de prise de décision.

Prenez le temps d'examiner l'approche actuelle de votre organisation en matière d'OCT. Se fie-t-on beaucoup aux connaissances et à l'expérience ? Un ou deux membres de l'équipe sont-ils considérés comme essentiels pour les OCT parce qu'"ils étaient là les quatre dernières fois et savent ce qui s'est passé" ? Trop souvent, l'exécution d'une OCT (avec toutes les dépendances et les ramifications que nous avons examinées au début de cet article) repose sur un ou deux employés "héros" très expérimentés qui "s'engagent" pour résoudre le problème ou "faire le travail" pendant les OCT. Or, compte tenu de l'évolution démographique que nous connaissons actuellement, nombre de ces personnes sont destinées à quitter le marché du travail dans un délai relativement court. Cela s'ajoute bien sûr aux problèmes quotidiens d'absence pour cause de maladie, de transfert vers un autre secteur de l'entreprise ou d'avancement de carrière dans une autre société. Si les connaissances et l'expérience sur lesquelles on comptait auparavant ne sont plus disponibles pour quelque raison que ce soit, toutes les questions commerciales qui dépendent du STO sont en danger. Le défi et l'opportunité consistent donc à adopter une approche de la gestion des STO qui soit reproductible, fiable et axée sur les processus, qui exploite les connaissances et l'expérience des membres de l'équipe - sans en être totalement dépendante - et qui permette un transfert aisé des connaissances d'une personne à l'autre.

D'après l'expérience de KT, les principaux défis de la gestion des STO se situent dans les domaines critiques suivants :

Assurer la sécurité du personnel, qu'il s'agisse d'employés ou d'entrepreneurs, est la priorité numéro un de l'équipe de direction de la STO. Les OCT présentent de nombreux défis en matière de sécurité. Un grand nombre d'entrepreneurs peuvent travailler sur le site pour la première fois, avec une connaissance limitée des équipements et des processus. Les employés effectueront de nombreuses tâches qui ne sont pas habituelles et qui ne se produisent que dans les situations de STO. Par exemple, le nettoyage, l'inspection et la réparation seront souvent effectués avec des exigences d'isolation spéciales dans des espaces confinés ou d'autres environnements difficiles.

Le développement, le déploiement et la communication d'un processus STO efficace qui est clairement compris par toutes les parties prenantes et qui permet à toutes les parties concernées de l'organisation de relever les défis complexes qui se présentent. Trop souvent, le processus d'OCT est peu clair, fragmenté et non partagé. Sans cadre d'orientation, la coordination et l'exécution des tâches complexes impliquées deviennent extrêmement difficiles. De nombreux départements peuvent avoir besoin de planifier des stocks ou des ressources s'ils doivent être affectés de quelque manière que ce soit par la STO. Le manque de coordination générale est également aggravé lorsque l'absence d'une approche commune entraîne l'utilisation d'une myriade de méthodes différentes, rendant la coordination et la communication quasi impossibles.

La gestion de la dérive des projets est généralement l'un des principaux défis pour la plupart des équipes de gestion des STO. C'est un problème particulier dans les STO où l'inspection n'est possible que lorsque le processus ou l'actif est la STO (par exemple, l'ouverture d'un four pour établir la quantité de re-lignage nécessaire). Les gestionnaires ont besoin d'outils de hiérarchisation pour les aider à prendre de meilleures décisions sur la gestion des travaux émergents afin de respecter les objectifs du plan et du budget. Sans de tels outils de priorisation, les OCT peuvent rapidement voir leur champ d'application s'élargir, ce qui entraîne des coupures dans les calendriers et peut avoir des effets néfastes sur le rendement opérationnel après le recommissioning.

La saisie, l'analyse et la mise à disposition d'informations et de mesures pertinentes via les systèmes d'information de gestion permettra de gérer les activités de manière appropriée et d'identifier les améliorations futures. Mesurer les bonnes choses, de la bonne manière, au bon moment - et les communiquer de manière appropriée - permet aux dirigeants des OCT de garder le contrôle de la diversité des activités lors de l'exécution des travaux. Bien que la mauvaise planification soit généralement tenue pour responsable des dépassements de coûts et de délais, si les problèmes persistent dans les futures OCT, ils sont très souvent symptomatiques de l'absence d'un bon système de mesure et de contrôle. Cette absence empêchera - ou empêchera totalement - l'organisation de comprendre et de tirer des leçons des problèmes qu'elle rencontre.

L'existence de processus d'entreprise qui ne répondent pas aux besoins des STO. Nous savons d'expérience que les organisations doivent continuellement évaluer (et si nécessaire ajuster et aligner) leurs processus d'entreprise afin de rester compétitives, et que des processus mal alignés entraînent des inefficacités. Dans la plupart des organisations, les processus opérationnels sont conçus pour permettre les activités quotidiennes normales. Ils ne sont généralement pas conçus pour faire face à des pics de charge importants, à des événements spéciaux et aux autres demandes inhabituelles qu'une OST leur impose. L'une des principales possibilités d'amélioration de l'efficacité des OCT réside dans la réingénierie des processus opérationnels de base, afin qu'ils puissent répondre aux besoins d'une OCT et à ses éventuelles exigences de travail émergentes.

Gestion et contrôle des coûts dans l'exécution de STO complexes. Les systèmes de rapport et de contrôle existants ne fournissent des données sur l'exécution du budget de la STO que quelque temps après l'achèvement de celle-ci. La STO nécessite un programme de suivi des coûts qui fournit des données opportunes tout au long de la STO, permettant aux activités de contrôle de faire des choix plus éclairés sur la marche à suivre.

La coordination et la gestion de ressources complexes. Les OCT, et en particulier les plus importantes, impliquent généralement du personnel technique, des ingénieurs d'entreprise, des spécialistes, des fournisseurs, des entrepreneurs, des organismes gouvernementaux (sécurité, environnement, etc.) ainsi que des employés internes, qui possèdent des degrés divers de connaissances et d'expérience. Il n'est pas rare, dans certains environnements opérationnels, que le nombre de personnes sur le site augmente de 300% lorsque des ressources contractuelles sont utilisées pour aider à l'exécution des OCT. Cela représente une charge importante pour les processus tels que l'initiation, la formation à l'isolement, la fourniture de matériel et l'achat d'équipement. Même si l'équipe interne est généralement expérimentée, une OST peut impliquer des individus dans des rôles et des tâches clés qui leur sont nouveaux. En l'absence de communication et de protocoles de gestion clairs, notre expérience a montré que jusqu'à 30 % de la journée de travail peut être perdue à attendre des instructions adéquates ou à chercher une solution lorsqu'un problème survient.

Transformer une organisation de réactive à proactive. Se défaire d'une culture réactive et s'orienter vers l'anticipation et la résolution des problèmes avant qu'ils n'aient un impact est également essentiel au succès de l'OCT. Chaque organisation a un ou deux héros - des personnes dont on se souvient pour avoir "sauvé la mise" - et la récompense de l'individu pour ce type d'héroïsme peut être grande à plusieurs niveaux (sécurité de l'emploi, avancement, incitations financières, reconnaissance, accomplissement personnel). Le problème est que l'héroïsme n'est requis que lorsque l'organisation est déjà en difficulté. Combien de personnes sont récompensées et reconnues pour l'héroïsme, sans doute plus précieux, qui consiste à réfléchir et à empêcher que les choses ne tournent mal ? Il s'agit peut-être de la composante la plus essentielle de l'exécution d'une OST réussie. Les quelques organisations les plus efficaces que nous connaissons ont déjà remplacé le mantra du "allez-y et faites-le" par celui du "allez-y et réfléchissez-y bien d'abord", et ont adapté de manière appropriée leurs systèmes de performance et de reconnaissance pour encourager ce type de comportement.

Gérer les attentes de diverses parties prenantes. Comme indiqué précédemment, les interruptions de service sont davantage des problèmes commerciaux que des événements techniques ; pourtant, dans de nombreuses organisations, les parties prenantes indirectes sont rarement impliquées dans le processus de gestion des interruptions de service. Cependant, une chose est sûre, leurs voix seront certainement entendues si le redémarrage est problématique, ou si l'approvisionnement du marché devient un problème. L'une des principales compétences requises, et souvent une lacune dans les compétences des responsables des STO d'aujourd'hui, est l'engagement des principaux groupes de parties prenantes dès le début du processus de planification. Cela permet de communiquer de manière adéquate les risques et les conséquences probables de la STO, et de tenir informé tout le personnel concerné pendant l'exécution, afin qu'il puisse planifier ses propres zones d'opération en conséquence.

Optimiser le processus STO

L'optimisation du STO nécessite une approche globale de la gestion de l'ensemble des activités et des relations complexes qui existent dans le processus d'arrêt, de retournement et d'interruption (STO).

Pour ce faire, plusieurs éléments doivent être pris en compte. Premièrement, il doit exister un cadre de processus clair et commun pour l'activité STO. Deuxièmement, les processus qui régissent le flux d'informations et d'activités dans le cadre des OCT doivent être alignés et efficaces.

Un modèle typique de STO comporte trois phases principales, décrites dans la figure 1, avec des sous-éléments dans chaque phase :

Processus de STO

Définition

La phase de définition permet d'identifier les principaux sponsors et clients au moment du lancement de la STO. Elle fournit également des canaux de communication pour l'entreprise, les unités opérationnelles et les fonctions de soutien afin de préparer l'organisation à la STO. Le calendrier le plus approprié pour la STO est déterminé en recueillant des données sur le processus opérationnel, les exigences des clients, les besoins en équipement, les ressources et autres contraintes. Une fois ces informations traitées, la phase de définition conduit les activités de prise de décision dans les éléments "charte et portée" de l'OCT, où sont définis les objectifs détaillés et les limites de l'activité. Elle doit aborder les protocoles de gel de la portée et de contrôle des changements pour s'assurer qu'ils sont soutenus par l'organisation. Sans ces protocoles, il est pratiquement impossible d'atteindre les objectifs de temps et de coûts.

La phase de définition conduit l'équipe à travers les processus détaillés de définition des activités de travail, de détermination des lots de travaux et des exigences en matière de ressources nécessaires à l'exécution des travaux, et de réalisation des activités d'évaluation primaire des risques. Elle doit également envisager de définir le travail dans les domaines des tâches de STO, comme la mise hors service ou le retrait de l'actif de la production. Cela peut avoir un impact majeur sur l'efficacité du redémarrage, et entraver la capacité de l'organisation à synchroniser le redémarrage avec les activités dans d'autres domaines critiques. Le processus de redémarrage lui-même est un domaine souvent sous-planifié et sous-évalué par les équipes STO, ce qui entraîne une faible efficacité de la production pendant des périodes prolongées après le retour des unités à la production.

À l'issue de la phase de définition, l'équipe dirigeante aura les premières indications pour savoir si les buts et objectifs fixés pour l'OCT sont réalisables.

Planification

La phase de planification concerne principalement l'organisation de l'activité de STO. Des activités clés ont lieu pour s'assurer que les ressources sont disponibles pour exécuter les lots de travaux qui composent les activités de STO. L'attribution des responsabilités doit tenir compte des niveaux adéquats de connaissances, de compétences et d'expérience des ressources affectées ; les goulots d'étranglement où les personnes, mais pas les compétences requises, sont disponibles.

A ce stade, les tâches peuvent être séquencées et programmées pour confirmer la viabilité de la durée de la STO, et si les ressources identifiées sont suffisantes pour réaliser le travail identifié dans le cadre des contraintes de coût imposées à la STO.

L'activité de planification permet également à l'organisation de se concentrer sur deux aspects essentiels, mais souvent sous-estimés, de la STO : l'alignement des processus opérationnels pour faciliter la mise en œuvre de la STO et le développement de systèmes de mesure et d'évaluation pour suivre un ensemble équilibré d'indicateurs afin d'apporter des améliorations futures.

Toutes les organisations ont des processus opérationnels qui guident les activités opérationnelles quotidiennes. L'organisation n'est peut-être pas entièrement satisfaite de ces processus, mais ils existent pour la plupart. Le problème pour les STO est que les processus opérationnels en place sont souvent incapables de faire face à la charge supplémentaire que représentent les activités clés des STO, telles que l'accueil, la gestion des entrepreneurs, le paiement des fournisseurs, le contrôle des coûts et les rapports, pour n'en citer que quelques-unes.

L'équipe de l'OCT doit effectuer une revue des processus afin d'établir la robustesse des processus opérationnels clés. Si nécessaire, il faut les revoir et les compléter afin que les processus permettent une OCT plus efficace. Souvent, si cette mesure n'est pas prise, on découvre, lors de l'examen post-STO, que ces mêmes processus ont eu un impact négatif sur la phase de mise en œuvre de la STO.

Les systèmes métriques et de mesure sont une composante qui doit également être abordée. Ces systèmes clés sont les fournisseurs d'informations pour la prise de décision de gestion, le contrôle et l'identification des domaines à reconnaître et à améliorer.

Les mesures sont un domaine souvent sous-exploité dans la STO. En général, la plupart des mesures des arrêts se limitent à la seule dimension de la performance couvrant le temps, le coût et la réalisation des objectifs globaux de la STO. S'il est clair qu'il s'agit là de facteurs de réussite fondamentaux, d'autres types de "familles" de mesures importantes - processus, personnes, promotion et politique qui peuvent bénéficier à l'équipe et à l'activité - sont souvent négligés.

Quelle que soit la qualité des paramètres choisis, pour être utiles, ils doivent être contrôlés par un système de mesure efficace, à la fréquence appropriée et avec des protocoles clairement compris pour la remontée des informations et le retour d'information. Les bonnes mesures sont souvent dévaluées, voire annulées, par les insuffisances du système de mesure.

Avant le début de la mise en œuvre de l'OCT, une dernière série d'évaluations des risques doit être réalisée sur les interfaces entre les groupes. Cette étape permet de s'assurer que la planification et l'évaluation des risques effectuées au niveau fonctionnel peuvent faire partie d'un plan intégré d'OCT. Le processus prend en compte les interfaces pour les calendriers directeurs, le nivellement des ressources, les conflits de ressources, l'attribution des responsabilités, les communications et l'escalade des problèmes. En même temps, on vérifie l'achèvement de tous les travaux préalables à la STO afin qu'il n'y ait pas de surprises lorsque la phase de mise en œuvre commence. Au fur et à mesure que la STO progresse, tout travail émergent consommera un temps et des ressources précieux. Ces évaluations initiales des risques sont payantes à long terme, car elles permettent de limiter au maximum les travaux imprévus. Des modifications tactiques du plan "à la volée" seront bien sûr nécessaires pour garantir le respect des délais, mais elles peuvent être réduites au minimum si l'on se concentre et se prépare de manière adéquate.

Mise en œuvre

Quelle que soit l'efficacité de la conception et du déroulement de la phase de mise en œuvre, son efficacité finale dépend des résultats des phases de définition et de planification.

La phase de mise en œuvre fournit un processus permettant de s'assurer que le travail qui a été organisé est réalisé. Elle concerne spécifiquement la mobilisation et la gestion des ressources, ainsi que le suivi des activités pour s'assurer qu'elles permettent d'atteindre les résultats des OCT selon les normes requises, de manière sûre et appropriée. La phase de mise en œuvre établit les normes de comportement nécessaires à la réalisation des objectifs des OCT. Au quotidien, les équipes doivent communiquer, résoudre les problèmes et faire le point entre elles et avec l'équipe de direction. La représentation visuelle de la performance, du calendrier et des coûts permet de suivre de près l'évolution de l'OCT, ainsi que l'apparition de problèmes supplémentaires. Cela permet de s'assurer que les informations nécessaires à la résolution efficace des problèmes, à la remontée des problèmes et à la prise de décision sont disponibles là où elles sont requises.

Au fur et à mesure que les lots de travaux de STO sont achevés et que l'actif ou la centrale est sur le point d'être remis en état de fonctionnement, les modifications apportées au plan de redémarrage en fonction des leçons tirées des travaux émergents doivent conduire à une révision des plans. Une évaluation des risques doit également être réalisée pour toute modification avant de tenter de redémarrer la centrale, afin que les problèmes potentiels soient traités de manière adéquate.

Un élément clé de la phase de mise en œuvre est la surveillance étroite et le compte rendu de l'activité de redémarrage elle-même - ce qui est vital pour la reprise des opérations dans les délais. L'acceptation et la remise officielles de l'équipement par les fournisseurs externes et l'équipe STO doivent être effectuées pour s'assurer que les problèmes potentiels sont traités et que la valeur souhaitée est fournie.

Une fois le redémarrage terminé, l'équipe introduit les données requises dans le flux de valeur de la communication afin de garantir l'acquisition de connaissances et l'amélioration continue qui en découle. L'équipe STO peut alors être libérée pour être redéployée sur son prochain projet.

Tie That Binds

Notre expérience nous a appris que le modèle décrit est extrêmement robuste. Cette même expérience nous a également appris que pour être efficace en tant qu'approche holistique, la connectivité - reliant les éléments critiques dans chacun des trois domaines primaires - doit être présente par la conception et la mise en œuvre d'un flux de communication qui traverse le modèle. Sans ce flux de communication, l'organisation court le risque de.. :

  • Avoir tendance à regarder l'optimisation de chaque bloc de composants plutôt que le processus dans son ensemble.
  • négliger la complexité des interconnexions entre les composants, ce qui peut entraîner des lacunes ou des espaces blancs dans le processus ou l'organisation.
  • Le fait que les responsabilités et la propriété des modules diffèrent entraîne des incohérences dans les normes de mise en œuvre du processus STO.

Le développement du flux de communication fournit des boucles de retour d'information constantes entre les éléments clés du modèle de processus des OCT, et facilite également les activités de clôture et de révision pour recueillir et traiter les informations sur les enseignements tirés. Le flux de communication garantit que l'information circule efficacement pendant toute la durée de la STO. Les parties prenantes et les objectifs de performance auront besoin de systèmes de mesure et d'évaluation qui garantissent que les activités de mise en œuvre restent sur la bonne voie pour atteindre les objectifs de la STO. Ces cadres de suivi utiliseront des tableaux de bord et d'autres supports visuels pour créer une visibilité pour tous les groupes de parties prenantes, et favoriseront une communication et une discussion actives.

À la clôture, les objectifs et les résultats attendus de la STO sont examinés pour déterminer si les performances et les attentes des parties prenantes ont été satisfaites. Les leçons apprises par toutes les parties prenantes de la STO, y compris les entrepreneurs et les vendeurs, sont documentées et codifiées pour référence future.

Quels types de résultats ont été observés en utilisant l'approche de KT pour la gestion des STO ?

Développement, déploiement et communication d'un processus STO efficace :

Le fait de disposer d'un processus défini que les parties prenantes et l'équipe des OCT comprennent - et peuvent suivre - minimise les problèmes que les organisations rencontrent souvent au moment du redémarrage, une fois que les lots de travaux des OCT ont été achevés. Le graphique de la page suivante, relatif à la performance des changements, montre comment un fabricant international d'écrans a amélioré ses redémarrages sur un certain nombre d'OST, simplement en utilisant un processus visible. On a constaté une amélioration de 318% de la production pendant les 24 premières heures de production au redémarrage.

 

Performances du changement

Capture, analyse et mise à disposition d'informations et de mesures pertinentes :

Dans le monde très limité en temps d'une STO, il est essentiel de disposer d'informations précises et à jour pour prendre les bonnes décisions. Un tableau de bord utilisé dans une aciérie de produits longs affichait des données sur les progrès des différentes équipes, les progrès globaux, les coûts, les audits de sécurité, les travaux supplémentaires et d'autres indicateurs. Lorsque le tableau de bord quotidien a été distribué aux parties prenantes, il a permis aux commanditaires, aux responsables de la STO et aux chefs d'équipe de rester en contact étroit avec les progrès et les performances de la STO. La STO a réalisé tous les travaux prévus dans les délais prévus et n'a pas enregistré un seul cas d'arrêt de travail ou d'accident médical.

Surmonter les processus d'entreprise qui ne répondent pas aux besoins des STO :

Un contrat avec une société minière internationale a nécessité la création ou la modification d'un certain nombre de processus d'affaires ayant un impact sur les OCT. En examinant ces processus - notamment la gestion des entrepreneurs, l'approvisionnement, l'entretien prédictif, l'entretien préventif, l'amélioration des activités, le verrouillage et l'étiquetage, la fiabilité, les permis et la conformité - l'organisation a pu améliorer sa capacité à définir l'étendue des OCT, à démarrer les lots de travaux à temps et à réduire les temps d'attente des équipes. L'impact a été significatif. Les problèmes de verrouillage/étiquetage et de pièces ont diminué de 75%, et les défaillances d'équipement et les incidents de sécurité ont diminué de 30%, comme le montre le graphique Problèmes % par rapport à l'arrêt précédent.Problèmes de % par rapport à l'arrêt précédent

Coordination et gestion de ressources complexes :

Une grande compagnie pétrolière a entrepris un redressement de sa raffinerie de Singapour qui, dépassant $200 millions de dollars US, a été le plus important et le plus coûteux qu'elle ait tenté dans le monde. Elle a fait appel à des spécialistes et à des sous-traitants avec lesquels l'organisation n'avait aucune expérience de travail préalable, et à des équipements qui n'avaient jamais été utilisés auparavant. À l'approche de l'événement, le personnel et les sous-traitants ont constaté qu'ils ne savaient pas à qui s'adresser pour obtenir des ressources, un soutien technique et la résolution de problèmes. En d'autres termes, la propriété des lots de travaux n'était pas claire. Était-ce le propriétaire des biens, l'entrepreneur principal, ou les deux ?

L'établissement d'un processus de communication efficace à ce stade a nécessité, tout d'abord, de définir spécifiquement les rôles, tels que Approuver, Diriger, Soutenir, etc. pour chaque livrable majeur. Ensuite, par le biais d'une série de séances de communication, les responsabilités liées à ces rôles ont été réparties entre le propriétaire des biens, l'entrepreneur principal et les sous-traitants. Le résultat a été une appropriation claire et des ressources qui savaient à qui s'adresser lorsqu'elles avaient besoin de types de soutien spécifiques.

 Surmonter une culture réactive, en s'orientant vers l'anticipation et la résolution des problèmes avant qu'ils n'aient un impact :

Un grand fabricant de matériaux de construction a dépassé de cinq jours son STO prévu. L'année suivante, en utilisant le processus de gestion des STO de KT, une STO prévue pour trente jours a été terminée quatre jours plus tôt. La raison de cette amélioration ? La gestion détaillée des risques a permis à l'entreprise d'identifier les problèmes et de s'y préparer avant qu'ils ne surviennent. La compréhension des liens entre les lots de travaux, les ressources utilisées et les activités environnantes a permis à l'équipe de l'OCT d'aller au-delà de la liste des tâches à accomplir. Les données recueillies leur ont également permis de planifier plus précisément leur future STO.

Jours de baisse planifiés vs Jours de baisse réels

Gérer les attentes de diverses parties prenantes :

En gérant les attentes des divers groupes de l'organisation, la STO s'est grandement améliorée dans un concentrateur à forte production. Si la perception est vraiment la réalité, la direction de la STO doit non seulement tenir ses promesses, mais aussi être perçue comme telle. Dans le cas présent, tous les membres clés du personnel de gestion - du directeur général aux fournisseurs clés en passant par le siège social et les opérations - ont exprimé leur confiance dans le fait que l'impact de la gestion de la STO avait été meilleur que jamais auparavant. Les vice-présidents ont consacré du temps à d'autres secteurs de l'organisation ; les autorisations de dépenses en capital ont été approuvées ; les opérations ont eu confiance dans l'ordonnancement ; les temps morts des entrepreneurs et des fournisseurs ont diminué. La qualité des STO a augmenté globalement de 60% (mesurée par le respect des délais et de la portée), tandis que le coût a diminué de 40% (coût d'exécution des STO). La clé de ces résultats a été de fournir un langage commun, un processus et une compréhension des deux, et de gérer les attentes des parties prenantes. Les résultats et les attentes sont deux domaines différents de la gestion de la performance des personnes ; cela signifie qu'il est essentiel que les principaux dirigeants aient une compréhension commune et de bonnes informations sur ce qui a de la valeur et ce qui sera livré.

A propos de Kepner-Tregoe :

Fondée en 1958, et basée sur des recherches révolutionnaires sur la façon dont les gens pensent, résolvent les problèmes et prennent des décisions, Kepner-Tregoe offre une combinaison unique de services de formation et de conseil pour améliorer la qualité et l'efficacité tout en réduisant les coûts globaux. La méthodologie KT est utilisée à tous les niveaux des entreprises clientes : pour mettre en oeuvre une stratégie, obtenir l'amélioration continue, accroître la satisfaction des clients et favoriser la résolution efficace des problèmes dans toute l'organisation.

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