nld

Optimaliseren van shutdowns, turnarounds en uitval

De traditionele opvatting van operationele stilleggingen, omkeringen en uitval (STO's) is dat het om onderhouds- en technische gebeurtenissen gaat; deze simplistische opvatting wordt door veel organisaties gehuldigd. Een realistischer en holistischer perspectief erkent echter dat de impact en reikwijdte van STO's veel verder reiken dan de onderhouds- en engineeringfuncties. Voor STO's kunnen aanzienlijke kapitaal- en exploitatiebudgetten worden uitgetrokken. Zij trekken de aandacht van aandeelhouders en raden van bestuur en hebben gevolgen voor de toeleveringsketens en de relaties met klanten. Het gaat dus om "bedrijfsgebeurtenissen in hun geheel" en niet om eenvoudige functiegerelateerde gebeurtenissen.

Gezien alle mogelijke vertakkingen kunnen goed uitgevoerde STO's een bron van concurrentievoordeel voor een organisatie vormen. Ze kunnen commerciële prestaties stimuleren, het moreel een boost geven, erkenning geven aan goed presterende teams en individuele carrières versnellen.

De consequentie van dit beeld van succes is natuurlijk dat slecht uitgevoerde STO's een organisatie miljoenen dollars aan gederfde inkomsten kunnen kosten, de bedrijfskosten kunnen opdrijven en blijvende schade kunnen toebrengen aan de carrières van de betrokkenen. Dit is al lang waar, maar het wordt nu nog versterkt in de huidige operationele omgeving waarin de meeste organisaties werken met minder personeel en middelen. Simpel gezegd: in de huidige slankere en gemener wordende bedrijfsomgevingen vormen STO's niet alleen een steeds grotere uitdaging, maar ook een steeds grotere kans.

Het STO bestaat uit de volgende fasen van activiteit:

  • Gedetailleerde planning en organisatie van de betrokken werkzaamheden
  • Onttrekking van activa aan de productie
  • Inspectie en uitvoering van werkzaamheden, productwijzigingen, reparaties, verbeteringsactiviteiten of een combinatie daarvan
  • De activa/eenheid/installatie opnieuw opstarten en opnieuw op het "normale" prestatieniveau brengen

STO-werkzaamheden zijn gewoonlijk - maar niet altijd - terugkerend of cyclisch van aard. Een STO is uniek in die zin dat de installatie, eenheid of het activum altijd offline of buiten dienst wordt gesteld. Een STO wordt niet als voltooid beschouwd wanneer de afzonderlijke werkpakketten zijn voltooid; een STO is pas voltooid wanneer de installatie, de eenheid of het item opnieuw in dienst wordt gesteld en op het gewenste niveau presteert.

STO's zijn complexer dan andere projectgebeurtenissen. Het gaat eenvoudigweg om zowel geplande activiteiten als ongeplande werkzaamheden die voortvloeien uit de inspectie van delen van een machine of bedrijfsmiddel die tijdens de normale werkzaamheden niet toegankelijk of zichtbaar zijn. De mogelijkheid dat tijdens de inspectie onvoorziene of opkomende werkvereisten worden ontdekt die binnen de vastgestelde tijdslimieten van de STO moeten worden uitgevoerd, voegt de vereiste van snelle probleemoplossing en besluitvormingscapaciteiten toe.

Neem even de tijd om na te denken over de huidige aanpak van uw organisatie bij het uitvoeren van STO's. Wordt er in belangrijke mate vertrouwd op kennis en ervaring? Worden één of twee teamleden beschouwd als kritisch voor STO's omdat "zij er de laatste vier keer bij waren en weten wat er is gebeurd"? Maar al te vaak berust de uitvoering van een STO (met alle afhankelijkheden en vertakkingen die we aan het begin van dit document hebben besproken) op een of twee zeer ervaren 'held'-werknemers die tijdens STO's het probleem 'oplossen' of 'het voor elkaar krijgen'. Maar gezien de demografische verschuiving die zich nu voordoet, zijn veel van deze mensen voorbestemd om binnen relatief korte tijd de beroepsbevolking te verlaten. Dit komt natuurlijk bovenop de alledaagse problemen van ziekteverzuim, overplaatsing naar een ander deel van het bedrijf of loopbaanontwikkeling bij een ander bedrijf. Als de kennis en ervaring waarop vroeger een beroep werd gedaan, om welke reden dan ook niet langer beschikbaar zijn, komen alle bedrijfszaken die van de STO afhankelijk zijn, in het gedrang. De uitdaging en de kans bestaat er dan in een reproduceerbare, betrouwbare, procesgestuurde benadering van het STO-beheer vast te stellen die de kennis en ervaring van de teamleden benut - maar daar niet volledig van afhankelijk is - en een gemakkelijke kennisoverdracht van de ene persoon naar de andere mogelijk maakt.

De ervaring van KT is dat de grootste uitdagingen bij het beheer van STO's op de volgende kritieke gebieden liggen:

De veiligheid van de werknemers, of het nu gaat om werknemers of contractanten, is de eerste prioriteit van het STO-managementteam. STO's brengen talrijke uitdagingen voor de veiligheid met zich mee. Grote aantallen contractanten kunnen voor het eerst op de bouwplaats werken met weinig kennis van apparatuur en processen. Werknemers zullen veel taken uitvoeren die geen routine zijn en alleen in STO-situaties voorkomen. Schoonmaak, inspectie en reparatie worden bijvoorbeeld vaak uitgevoerd met speciale isolatie-eisen in besloten ruimten of andere moeilijke omgevingen.

De ontwikkeling, invoering en communicatie van een doeltreffend STO-proces die duidelijk wordt begrepen door alle belanghebbenden en die alle betrokken delen van de organisatie door de complexe uitdagingen loodst. Maar al te vaak is het STO-proces onduidelijk, versnipperd en niet gemeenschappelijk. Zonder een richtinggevend kader worden de coördinatie en de uitvoering van de complexe taken in kwestie uiterst moeilijk. Het is mogelijk dat veel afdelingen inventaris of middelen moeten plannen als zij op enigerlei wijze door de STO worden getroffen. Een gebrek aan algemene coördinatie wordt nog verergerd wanneer het ontbreken van een gemeenschappelijke aanpak ertoe leidt dat een groot aantal verschillende methoden wordt gebruikt, waardoor coördinatie en communicatie bijna onmogelijk worden.

Het beheersen van projectscope creep is typisch een van de grootste uitdagingen voor de meeste STO management teams. Dit is met name een probleem in STO's waar inspectie alleen mogelijk is wanneer het proces of de asset de STO is (bv. het openen van een oven om vast te stellen hoeveel re-lining er nodig is). Managers hebben prioriteringsinstrumenten nodig om betere beslissingen te kunnen nemen over het beheer van opkomende werkzaamheden, zodat ze binnen de doelstellingen van het plan en het budget blijven. Zonder dergelijke prioriteringsinstrumenten kunnen STO's snel te maken krijgen met scope creep die leidt tot andere werkzaamheden die uit de schema's worden gehaald, wat nadelige gevolgen kan hebben voor de operationele prestaties na de herinbedrijfstelling.

het verzamelen, analyseren en beschikbaar stellen van relevante informatie en meetgegevens via managementinformatiesystemen zal het mogelijk zijn activiteiten op passende wijze te beheren en toekomstige verbeteringen vast te stellen. Door de juiste dingen, op de juiste manier, op het juiste moment te meten - en daarover op passende wijze te communiceren - kan de leiding van een STO de diverse activiteiten tijdens de uitvoering van het werk onder controle houden. Hoewel slechte planning gewoonlijk de schuld krijgt van kosten- en tijdsoverschrijdingen, zijn problemen die zich in toekomstige STO's blijven voordoen heel vaak symptomatisch voor het ontbreken van een goed meet- en controlesysteem. Dit gebrek zal de organisatie belemmeren - of volledig verhinderen - om inzicht te krijgen in en lering te trekken uit de problemen die zij ondervindt.

Het bestaan van bedrijfsprocessen die niet voldoen aan de behoeften van de STO. Uit ervaring weten wij dat organisaties hun bedrijfsprocessen voortdurend moeten evalueren (en indien nodig aanpassen en afstemmen) om concurrerend te blijven, en dat slecht afgestemde processen inefficiënties veroorzaken. In de meeste organisaties zijn bedrijfsprocessen ontworpen om normale dagelijkse activiteiten mogelijk te maken. Zij zijn doorgaans niet berekend op grote piekbelastingen, gebeurtenissen met een bijzondere oorzaak en andere ongewone eisen die een STO aan hen stelt. Een belangrijke mogelijkheid om de doeltreffendheid van STO's te verbeteren, ligt in het herontwerpen van fundamentele bedrijfsprocessen, zodat zij kunnen inspelen op de behoeften van een STO en de daarmee verband houdende potentiële nieuwe werkvereisten.

Kostenbeheer en -beheersing bij de uitvoering van complexe STO's. De bestaande verslagleggings- en controlesystemen verschaffen pas gegevens over de begrotingsresultaten van het STO nadat het STO is voltooid. Het STO vereist een kostenbewakingsprogramma dat gedurende het STO tijdig gegevens verstrekt, zodat de controlerende instanties beter geïnformeerde keuzes kunnen maken over de te volgen koers.

De coördinatie en het beheer van complexe middelen. Bij STO's - en vooral bij grotere STO's - zijn doorgaans technisch personeel, bedrijfsingenieurs, specialisten, verkopers, aannemers, overheidsinstanties (veiligheid, milieu, enz.) betrokken, naast interne werknemers, die in uiteenlopende mate over kennis en ervaring beschikken. In sommige operationele omgevingen is het niet ongewoon dat het aantal mensen ter plaatse met 300% toeneemt wanneer middelen van aannemers worden gebruikt om te helpen bij de STO-uitvoering. Dit legt een aanzienlijke druk op processen zoals inwerktraining, isolatietraining, materiaalvoorziening en materiaalaanschaf. Zelfs als het interne team over het algemeen ervaren is, kunnen bij een STO nog steeds mensen betrokken zijn bij functies en het uitvoeren van belangrijke taken die nieuw voor hen zijn. Zonder duidelijke communicatie- en managementprotocollen leert onze ervaring dat tot dertig procent van de werkdag verloren kan gaan aan het wachten op adequate instructies, of aan het zoeken naar een oplossing wanneer zich een probleem voordoet.

Een organisatie omvormen van reactief naar proactief. Het afleren van een reactieve cultuur en overgaan op het anticiperen op en oplossen van problemen voordat ze gevolgen hebben is ook van cruciaal belang voor STO-succes. Elke organisatie heeft wel een held of twee - mensen die herinnerd worden voor het 'redden van de dag' - en de individuele beloning voor dit soort heldendom kan groot zijn op vele niveaus (werkzekerheid, promotie, financiële prikkels, erkenning, zelfverwezenlijking). Het probleem is dat heldendom alleen nodig is wanneer de organisatie al in de problemen zit. Hoeveel personeelsleden worden beloond en erkend voor het aantoonbaar waardevollere heldendom om na te denken en te voorkomen dat dingen verkeerd gaan? Dit is misschien wel de meest essentiële component in de uitvoering van een succesvolle STO. De weinige meest efficiënte organisaties die wij kennen hebben de mantra van "ga en doe het" reeds vervangen door die van "ga en denk er eerst goed over na", en hebben hun nadruk in termen van prestatie- en erkenningssystemen op passende wijze aangepast om dit soort gedrag aan te moedigen.

Het managen van de verwachtingen van diverse belanghebbenden. Zoals eerder opgemerkt zijn STO's meer bedrijfskwesties dan technische gebeurtenissen; toch worden in veel organisaties indirecte belanghebbenden zelden betrokken bij het proces van uitvalbeheer. Eén ding is echter zeker: hun stem zal zeker worden gehoord als de herstart problematisch is, of als de levering aan de markt een probleem wordt. Een belangrijke vaardigheid, en vaak een tekort aan vaardigheden voor de STO-leiders van vandaag, is het betrekken van de belangrijkste groepen belanghebbenden vroeg in het planningsproces. Dit maakt adequate communicatie over de waarschijnlijke risico's en gevolgen van de STO mogelijk en houdt al het betrokken personeel tijdens de uitvoering op de hoogte, zodat zij hun eigen werkterreinen dienovereenkomstig kunnen plannen.

Optimalisering van het STO-proces

STO-optimalisering vereist een holistische benadering van het beheer van het geheel van complexe activiteiten en relaties die in het Shutdown-Turnaround-Outage (STO)-proces bestaan.

Daartoe moeten verschillende elementen in aanmerking worden genomen. Ten eerste moet er een duidelijk en gemeenschappelijk proceskader voor de STO-activiteit bestaan. Ten tweede moeten de processen die de informatiestroom en de activiteiten binnen het STO-kader sturen, op elkaar afgestemd en efficiënt zijn.

Binnen een typisch STO-model bestaan drie primaire fasen, die in figuur 1 worden geschetst met subelementen binnen elke fase:

STO-processtroom

Definitie

De definitiefase zorgt voor de identificatie van belangrijke sponsors en klanten bij het begin van de STO. Zij verschaft ook communicatiekanalen voor de business, de bedrijfseenheden en de ondersteunende functies om de organisatie op de STO voor te bereiden. Het meest geschikte tijdschema voor de STO wordt bepaald door gegevens te verzamelen over het operationele proces, de eisen van de klant, de behoeften aan uitrusting, de middelen en andere beperkingen. Zodra deze informatie is verwerkt, stuurt de definitiefase de besluitvormingsactiviteiten in de "charter and scope"-elementen van de STO, waar gedetailleerde doelstellingen en grenzen voor de activiteit worden vastgesteld. In deze fase moeten de protocollen voor het bevriezen van het werkingsgebied en de controle op wijzigingen aan de orde komen, om ervoor te zorgen dat zij door de organisatie worden ondersteund. Zonder dergelijke protocollen is het bereiken van tijd- en kostendoelstellingen praktisch onmogelijk.

De definitiefase leidt het team door de gedetailleerde processen van het definiëren van werkactiviteiten, het bepalen van werkpakketten en de middelen die nodig zijn om het werk uit te voeren en het uitvoeren van primaire risicobeoordelingsactiviteiten. Er moet ook rekening worden gehouden met het definiëren van werkzaamheden op gebieden van STO-taken, zoals de buitenbedrijfstelling of verwijdering van het actief uit de productie. Dit kan een grote invloed hebben op de doeltreffendheid van de herstart, en het vermogen van de organisatie belemmeren om de herstart te synchroniseren met activiteiten op andere kritieke gebieden. Het herstartproces zelf wordt door STO-teams vaak onvoldoende gepland en beoordeeld, wat op zijn beurt leidt tot een slechte productie-efficiëntie gedurende langere perioden nadat eenheden weer in productie zijn genomen.

Na afloop van de definitiefase zal het leidinggevend team de eerste aanwijzingen hebben of de voor de STO gestelde doelen en doelstellingen haalbaar zijn.

Planning

De planningsfase houdt zich voornamelijk bezig met de organisatie van de STO-activiteit. Er vinden belangrijke activiteiten plaats om ervoor te zorgen dat er middelen beschikbaar zijn om de werkpakketten uit te voeren waaruit de STO-activiteiten bestaan. Bij de toewijzing van verantwoordelijkheden moet rekening worden gehouden met adequate niveaus van kennis, vaardigheden en ervaring van toegewezen middelen knelpunten waar mensen, maar niet de vereiste vaardigheden, beschikbaar zijn.

Op dit punt kunnen de taken in volgorde worden gezet en gepland om de haalbaarheid van de STO-duur te bevestigen en na te gaan of de geïdentificeerde middelen volstaan om het geïdentificeerde werk te voltooien binnen de kostenbeperkingen die voor het STO gelden.

De planningsactiviteit richt de organisatie ook op twee kritieke, maar vaak onderschatte aspecten van de STO: het afstemmen van bedrijfsprocessen om de STO-implementatie te vergemakkelijken en het ontwikkelen van meet- en meetsystemen om een evenwichtige reeks indicatoren te volgen om toekomstige verbeteringen aan te sturen.

Alle organisaties hebben bedrijfsprocessen die de dagelijkse operationele activiteiten sturen. De organisatie is misschien niet helemaal tevreden met dergelijke processen, maar voor het grootste deel bestaan ze wel. Het probleem voor de STO is dat de bestaande operationele processen vaak niet in staat zijn om te gaan met de toenemende belasting die wordt veroorzaakt door de belangrijkste STO-activiteiten, zoals inductie, contractantenbeheer, inkoop, betaling van leveranciers, kostenbeheersing en rapportage, om er maar een paar te noemen.

Het STO-team moet een procesbeoordeling uitvoeren om de degelijkheid van de belangrijkste bedrijfsprocessen vast te stellen. Zo nodig moeten er herontwerpen en aanvullingen komen, zodat de processen een doeltreffender STO mogelijk maken. Vaak wordt, als deze actie niet wordt ondernomen, bij een evaluatie na de STO ontdekt dat deze zelfde processen een negatieve invloed hebben gehad op de STO-implementatiefase.

Metriek- en meetsystemen vormen een component die eveneens moet worden aangepakt. Deze essentiële systemen leveren informatie voor de besluitvorming door het management, voor de controle en voor de identificatie van gebieden die zowel voor erkenning als voor verbetering in aanmerking komen.

Metriek is een gebied dat in de STO vaak onderbenut blijft. Over het algemeen zijn de meeste metingen voor uitval beperkt tot de prestatiedimensie tijd, kosten en het bereiken van de algemene STO-doelstellingen. Hoewel dit duidelijk de fundamentele succesfactoren zijn, worden andere belangrijke soorten metrische "families" - proces, mensen, promotie, en politiek die het team en de activiteit ten goede kunnen komen - vaak over het hoofd gezien.

Hoe goed de metriek ook gekozen is, om van waarde te zijn moet hij worden bewaakt door een doeltreffend meetsysteem met de juiste frequentie en met duidelijk begrepen protocollen voor escalatie en feedback. Goede meetgegevens worden vaak gedevalueerd, zo niet tenietgedaan, door de tekortkomingen van het meetsysteem.

Voordat met de tenuitvoerlegging van het STOprogramma wordt begonnen, moet een laatste ronde van risicobeoordeling van de interfaces tussen groepen worden uitgevoerd. Deze stap zorgt ervoor dat planning en risicobeoordeling op functioneel niveau deel kunnen uitmaken van een geïntegreerd STO-plan. Het proces houdt rekening met interfaces voor masterplanningen, resource leveling, resourceconflicten, verantwoordelijkheidstoewijzingen, communicatie en probleemescalatie. Tegelijkertijd wordt gecontroleerd of al het werk dat aan het STO voorafgaat, is voltooid, zodat er geen verrassingen zijn wanneer de uitvoeringsfase begint. Naarmate de STO vordert, zullen alle opkomende werkzaamheden kostbare tijd en middelen opslokken. Deze voorafgaande risicobeoordelingen betalen zich op de lange termijn terug door het dringende werk tot een absoluut minimum te beperken. Tactische wijzigingen van het plan "on-the-fly" zullen uiteraard nodig zijn om op tijd klaar te zijn, maar kunnen tot een minimum worden beperkt als men zich voldoende concentreert en voorbereidt.

Uitvoering

Hoe efficiënt de opzet en het verloop van de uitvoeringsfase ook zijn, de uiteindelijke doeltreffendheid hangt af van de resultaten van de definitiefase en de planningsfase.

De uitvoeringsfase biedt een proces om ervoor te zorgen dat het werk dat is georganiseerd, ook wordt uitgevoerd. Zij heeft specifiek betrekking op de mobilisatie en het beheer van middelen en het toezicht op de activiteiten om ervoor te zorgen dat deze de STO-resultaten volgens de vereiste normen en op een veilige en correcte manier bereiken. In de uitvoeringsfase worden de gedragsnormen vastgesteld die nodig zijn om de STO-doelstellingen te bereiken. De teams moeten dagelijks met elkaar en met het managementteam communiceren, problemen oplossen en updates geven. De visuele weergave van de prestaties, het tijdschema en de kosten maakt het mogelijk de voortgang van de STO op de voet te volgen en bijkomende problemen aan het licht te brengen. Dit helpt ervoor te zorgen dat de informatie die nodig is voor effectieve probleemoplossing, probleemescalatie en besluitvorming beschikbaar is waar dat nodig is.

Naarmate STO-werkpakketten worden voltooid en het actief of de installatie bijna weer operationeel is, moeten wijzigingen in het herstartplan op basis van de lessen die uit de nieuwe werkzaamheden zijn getrokken, leiden tot een herziening van de plannen. Er moet ook een risicobeoordeling van alle wijzigingen worden uitgevoerd voordat wordt geprobeerd de installatie opnieuw op te starten, zodat potentiële problemen adequaat worden aangepakt.

Een belangrijk element in de uitvoeringsfase is de nauwgezette bewaking van en rapportage over de herstartactiviteit zelf - en dit is van vitaal belang voor de tijdige hervatting van de activiteiten. Formele aanvaarding en overdracht van apparatuur door externe leveranciers en het STO-team moeten worden uitgevoerd om ervoor te zorgen dat potentiële problemen worden aangepakt en de gewenste waarde wordt geleverd.

Wanneer de herstart is voltooid, voert het team de vereiste gegevens in de communicatiewaardestroom in om ervoor te zorgen dat lering wordt getrokken en vervolgens voortdurend wordt verbeterd. Het STO-team kan dan worden vrijgegeven voor herplaatsing op het volgende project.

Tie That Binds

Onze ervaring heeft ons geleerd dat het beschreven model uiterst robuust is. Diezelfde ervaring heeft ons ook geleerd dat, om effectief te zijn als holistische benadering, de connectiviteit - die de kritieke elementen in elk van de drie primaire gebieden met elkaar verbindt - aanwezig moet zijn door het ontwerpen en implementeren van een communicatiestroom die door het model stroomt. Zonder een dergelijke communicatiestroom loopt de organisatie het risico dat:

  • De neiging hebben te kijken naar de optimalisatie van elk onderdeel in plaats van naar het proces als geheel.
  • Het over het hoofd zien van de complexiteit van de onderlinge verbindingen tussen de componenten die kunnen leiden tot lacunes of witte plekken in het proces of de organisatie.
  • Verschillende moduleverantwoordelijkheden en -eigenaarschap leiden tot inconsistenties in de normen bij de uitvoering van het STO-proces.

De ontwikkeling van de communicatiestroom zorgt voor een constante terugkoppeling van informatie tussen de sleutelelementen van het STO-procesmodel, en vergemakkelijkt tevens de afsluitings- en evaluatieactiviteiten om informatie over de getrokken lessen te verzamelen en te verwerken. De communicatiestroom zorgt voor een doeltreffende informatiestroom tijdens de gehele duur van de STO. Voor de belanghebbenden en de prestatiedoelstellingen zijn meet- en meetsystemen nodig die ervoor zorgen dat de uitvoeringsactiviteiten op schema blijven om de voor het STO vereiste doelstellingen te bereiken. Deze monitoringkaders zullen gebruik maken van dashboards en andere visuele hulpmiddelen om zichtbaarheid te creëren voor alle groepen van belanghebbenden, en zullen actieve communicatie en discussie bevorderen.

Bij de afsluiting worden de doelstellingen en de te leveren prestaties voor het STO geëvalueerd om te bepalen of aan de prestaties en de verwachtingen van de belanghebbenden is voldaan. De lessen die alle STO-belanghebbenden, met inbegrip van contractanten en leveranciers, hebben geleerd, worden gedocumenteerd en gecodificeerd voor toekomstig gebruik.

Wat voor resultaten zijn er geboekt met KT's aanpak van STO-management?

Ontwikkeling, invoering en communicatie van een doeltreffend STO-proces:

Het hebben van een gedefinieerd proces dat STO-belanghebbenden en het STO-team begrijpen - en kunnen volgen - minimaliseert de problemen die organisaties vaak ervaren bij een herstart nadat STO-werkpakketten zijn voltooid. De grafiek voor Changeover Performance op de volgende pagina laat zien hoe een internationale fabrikant van beeldschermen zijn herstarts over een aantal STO's verbeterde door gewoon een zichtbaar proces te gebruiken. Er was een verbetering van 318% in de output voor de eerste 24 uur van de productie bij de herstart.

 

Omschakelingsprestaties

Vastlegging, analyse en beschikbaarheid van relevante informatie en statistieken:

In de zeer tijdsbeperkte wereld van een STO is nauwkeurige en actuele informatie essentieel om de juiste beslissingen te nemen. Een dashboard dat werd gebruikt bij een staalfabriek met lange producten, toonde de metriek van de vooruitgang tussen de verschillende teams, de algemene vooruitgang, de kosten, de veiligheidsaudits, het meerwerk en andere indicatoren. Wanneer het dagelijkse dashboard werd verspreid onder belanghebbenden, konden sponsors, STO-managers en teamleiders goed op de hoogte blijven van de voortgang en prestaties van het STO. Het STO voltooide al het geplande werk binnen de geplande periode en registreerde geen enkel geval van verloren tijd of medisch letsel.

Het overwinnen van bedrijfsprocessen die de behoeften van de STO niet ondersteunen:

Bij een internationaal mijnbouwbedrijf moest een aantal bedrijfsprocessen worden gecreëerd of gewijzigd die van invloed waren op STO's. Door deze processen te herzien - waaronder Contractormanagement, Inkoop, Voorspellend onderhoud, Preventief onderhoud, Bedrijfsverbetering, Lockout-Tagout, Betrouwbaarheid, Vergunningen en Naleving - was de organisatie in staat om de reikwijdte van de STO te verbeteren, op tijd te beginnen met werkpakketten en de wachttijden voor de bemanning te verminderen. De impact was aanzienlijk. Lock out/Tag out en problemen met onderdelen daalden met 75%, en apparatuurstoringen en veiligheidsincidenten daalden met 30%, zoals te zien is in de % Issues vs Prior Shutdown-grafiek.% problemen vs. eerdere uitschakeling

Coördinatie en beheer van complexe middelen:

Een grote oliemaatschappij onderging in haar raffinaderij in Singapore een turnaround die met meer dan $200 miljoen US dollar de grootste en duurste was die zij wereldwijd had geprobeerd. Er waren specialisten en onderaannemers bij betrokken met wie de organisatie geen eerdere werkervaring had, en apparatuur die nog nooit eerder was gebruikt. Naarmate het evenement naderde, merkten het personeel en de onderaannemers dat zij niet wisten tot wie zij zich moesten wenden voor middelen, technische ondersteuning en probleemoplossing. Met andere woorden, er was geen duidelijkheid over de eigendom van de werkpakketten. Was het de eigenaar van de activa, de hoofdaannemer, of beide?

Om in deze fase een doeltreffend communicatieproces op te zetten, moesten eerst voor elke belangrijke deliverable specifieke rollen worden gedefinieerd, zoals Goedkeuren, Leiden, Ondersteunen, enz. Vervolgens werden, door middel van een reeks communicatiesessies, de verantwoordelijkheden voor deze rollen toegewezen aan de asset owner, hoofdaannemer en onderaannemers. Het resultaat was een duidelijk eigenaarschap, en middelen die wisten waar ze terecht konden als ze specifieke soorten ondersteuning nodig hadden.

 Het overwinnen van een reactieve cultuur, in de richting van het anticiperen op en het oplossen van problemen voordat ze gevolgen hebben:

Een grote fabrikant van bouwmaterialen liep vijf dagen over de geplande STO heen. Het volgende jaar, met behulp van het KT STO managementproces, werd een STO die voor dertig dagen was gepland vier dagen eerder afgerond. De reden voor deze verbetering? Het gedetailleerde risicomanagement stelde het bedrijf in staat om problemen te identificeren en zich erop voor te bereiden voordat ze zich voordeden. Inzicht in de verbanden tussen werkpakketten, de gebruikte middelen en omliggende activiteiten stelde het STO-team in staat om naar meer te kijken dan alleen de lijst met af te ronden taken. De verzamelde gegevens stelden hen ook in staat hun toekomstige STO nauwkeuriger te plannen.

Geplande dagen minder vs. Werkelijke dagen minder

Het managen van de verwachtingen van diverse belanghebbenden:

Door de verwachtingen van de diverse groepen in de organisatie te managen, is STO sterk verbeterd bij een hoge productieconcentrator. Als perceptie werkelijk realiteit is, moet het STO-management niet alleen leveren, maar ook gezien worden dat het levert. In dit geval spraken alle belangrijke leidinggevenden - van de General Manager via Corporate tot Operations en de belangrijkste leveranciers - het vertrouwen uit dat de impact van het STO-beheer beter was dan ooit tevoren. VP's besteedden tijd aan andere gebieden van de organisatie; kapitaaluitgavenautorisaties werden goedgekeurd; Operations had vertrouwen in de planning; de inactieve tijd van aannemers en verkopers nam af. De kwaliteit van de STO's bleek in het algemeen met 60% te zijn toegenomen (gemeten naar op tijd en op scope), terwijl de kosten met 40% bleken te zijn gedaald (kosten van uitgevoerde STO's). De sleutel tot deze resultaten was het bieden van een gemeenschappelijke taal, proces en begrip van beide, en het managen van de verwachtingen van belanghebbenden. Resultaten en verwachtingen zijn twee verschillende gebieden van het managen van de prestaties van mensen; dit betekent dat het van cruciaal belang is dat de belangrijkste leiders een gedeeld begrip hebben, en goede informatie over zowel wat van waarde is, als wat zal worden geleverd.

Over Kepner-Tregoe:

Opgericht in 1958 en gebaseerd op baanbrekend onderzoek naar hoe mensen denken, problemen oplossen en beslissingen nemen, biedt Kepner-Tregoe een unieke combinatie van training en consulting diensten om de kwaliteit en effectiviteit te verbeteren en tegelijkertijd de totale kosten te verlagen. De KT-methodologie wordt gebruikt op elk niveau van klantorganisaties: om strategie te implementeren, voortdurende verbetering te bereiken, klanttevredenheid te verhogen, en effectieve probleemoplossing in de hele organisatie te stimuleren.

Gerelateerd

11 Belemmeringen voor uitmuntende productie

De lijn harder laten werken

Wij zijn experts in:

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of offertes!