シャットダウン、ターンアラウンド、アウテージの最適化

オペレーション上のシャットダウン・ターンアラウンド・停止(STO)については、保守・技術的なイベントであるという伝統的な見方があり、この単純な見方は多くの組織で採用されています。しかし、より現実的で全体的な視点に立てば、STOの影響と範囲は、メンテナンスやエンジニアリングの機能をはるかに超えていることがわかります。STOは多額の資本と運営予算を必要とします。STOは、株主や取締役会の注目を集め、在庫のサプライチェーンや顧客との関係にも影響を与えます。したがって、STOは単なる機能別のイベントではなく、「ビジネス全体のイベント」なのです。

すべての潜在的な影響を考慮すると、うまく実行されたSTOは、組織にとって競争上の優位性の源となります。商業的なパフォーマンスを促進し、士気を高め、パフォーマンスの高いチームを評価し、個人のキャリアを加速させることができます。

もちろん、このような成功例の反面、STOをうまく実行できなければ、何百万ドルもの収益の損失、運用コストの上昇、さらには関係者のキャリアに恒久的なダメージを与えることになります。これは以前から言われていたことですが、多くの企業が人員やリソースを削減して運営している現在のオペレーション環境では、さらにその傾向が強まっています。簡単に言えば、今日のスリムで平均的なビジネス環境において、STOはますます重要な課題であるだけでなく、ますます大きなチャンスでもあるのです。

STOは以下の活動フェーズで構成されています。

  • 作業内容の詳細な計画と整理
  • 生産からの資産の除去
  • 検査と作業の実施、製品の変更、修理、改善活動、またはこれらの組み合わせ
  • アセット/ユニット/プラントの再起動と「あるべき」性能レベルへの回復

STO作業は、通常、反復的または周期的に行われますが、常にそうではありません。STOは、プラント、ユニット、またはアセットが常にオフラインまたは使用不能になることを伴うという点でユニークである。STOは、個々のワークパッケージが完了したときに完了したとはみなされない。STOは、資産、ユニット、またはアイテムがサービスに戻され、望ましいレベルで動作したときにのみ完了する。

STOは他のプロジェクトベースのイベントよりも複雑である。簡単に言えば、STOには計画された作業と、通常のオペレーションではアクセスできない機械や資産の一部を検査することで生じる予定外の作業の両方が含まれる。STOの時間制限の中で実行しなければならない検査の際に、以前は予期していなかった、または緊急の作業要件が発見される可能性があるため、迅速なトラブルシューティングと意思決定能力が求められます。

STOを実施する上で、現在の組織のアプローチを考えてみてください。知識や経験に大きく依存していませんか?過去4回行ったから何が起こったか知っている」という理由で、1人か2人のチームメンバーがSTOに不可欠だと考えていませんか?冒頭で述べたように、STOを実行するには、経験豊富な「ヒーロー」と呼ばれる1人または2人の社員が、STO中に問題を解決するために「ステップアップ」し、「やり遂げる」ことが必要であることが多い。しかし、人口動態の変化に伴い、これらの人材の多くは比較的短期間で退職することになります。もちろん、病気による欠勤、他部署への異動、他社へのキャリアアップなどの日常的な問題に加えてです。これまで頼りにしていた知識や経験が何らかの理由で得られなくなると、STOに依存するすべてのビジネス課題が危うくなります。そこで、チームメンバーの知識や経験を活用しながらも、完全に依存するのではなく、人から人への知識の伝達を容易にする、再現性と信頼性のあるプロセス主導型のSTO管理アプローチを採用することが課題であり、チャンスでもあります。

KT社の経験では、STOを管理する上で、以下のような重要な課題があります。

従業員であれ、契約社員であれ、従業員の安全を確保することは、STOの経営陣にとって最優先事項です。 STOは安全面で多くの課題を抱えています。大勢の請負業者が、機器やプロセスに関する知識をほとんど持たずに、初めて現場で作業することがあります。従業員は、日常的ではなく、STOの状況でのみ発生する多くの作業を行います。例えば、清掃、検査、修理は、狭い空間やその他の困難な環境で、特別な隔離が必要となる場合が多い。

効果的なSTOプロセスの開発、展開、コミュニケーション そして、すべてのステークホルダーに明確に理解され、組織のすべての関係者が複雑な課題に立ち向かえるようにすることです。あまりにも頻繁に、STOプロセスは不明確で、断片的で、共有されていません。指針となるフレームワークがなければ、複雑なタスクの調整と実行は極めて困難になります。多くの部門が、STOによって何らかの影響を受ける場合、在庫やリソースを計画する必要があります。また、共通のアプローチがないために無数の異なる方法が用いられ、調整やコミュニケーションが不可能に近い状態になると、全体的な調整不足はさらに悪化します。

プロジェクトのスコープクリープを管理することは、ほとんどのSTOマネジメントチームにとって最重要課題の一つです。 これは、プロセスまたは資産がSTOである場合にのみ検査が可能なSTOにおいて、特に問題となります(例:必要な再ライニングの量を確定するために炉を開く)。マネージャーは、計画と予算の目標を達成するために、新たに発生する作業を管理する上で、より良い判断を下すための優先順位付けツールを必要としています。このような優先順位付けツールがなければ、STOはすぐにスコープクリープに陥り、スケジュールから他の作業がカットされ、再稼働後の運用性能に悪影響を及ぼす可能性があります。

関連する情報や測定基準の収集、分析、利用可能性 管理情報システムによって、活動の適切な管理と将来の改善点の特定が可能になります。適切なものを、適切な方法で、適切なタイミングで測定し、それを適切に伝えることで、STOのリーダーは、仕事が実行されているときに、多様な活動のコントロールを維持することができます。コストや時間の超過は、通常、計画の不備が原因とされますが、将来のSTOで問題が続く場合は、優れた測定・管理システムがないことが原因であることが多いのです。このようなシステムの欠如は、組織が経験した問題を理解し、そこから学ぶことを妨げ、あるいは完全に妨げます。

STOのニーズをサポートしていないビジネスプロセスの存在。 組織が競争力を維持するためには、ビジネスプロセスを継続的に評価し(必要に応じて調整し)、調整されていないプロセスは非効率性をもたらすことを、私たちは経験から知っています。ほとんどの組織では、ビジネスプロセスは通常の日常活動を可能にするために設計されています。一般的に、ビジネスプロセスは、大規模なピーク負荷、特別な原因によるイベント、その他 STO が課す異常な要求に対処するようには設計されていません。STO の有効性を向上させるには、基本的なビジネスプロセスをリエンジニアリングして、STO のニーズとそれに関連する潜在的な緊急作業要件に対応できるようにすることが重要である。

複雑なSTOを実行する際のコスト管理とコントロール。 既存の報告・管理システムでは、STO予算のパフォーマンスデータは、STOが完了してからでないと提供されない。STOには、STO期間中にタイムリーなデータを提供するコスト・モニタリング・プログラムが必要であり、それによってコントロールする活動が、より多くの情報に基づいて行動方針を選択できるようになります。

複雑なリソースの調整と管理。 特に大規模なSTOには、様々な知識や経験を持つ社内の従業員に加えて、技術スタッフ、コーポレートエンジニアリング、スペシャリスト、ベンダー、コントラクター、政府機関(安全、環境など)が参加するのが一般的です。オペレーション環境によっては、STOの実行を支援するためにコントラクターのリソースを使用すると、現場にいる人の数が300%増えることも珍しくありません。これにより、導入、隔離トレーニング、材料供給、機器調達などのプロセスに大きな負荷がかかります。社内のチームが一般的に経験豊富であっても、STOでは個人が初めての役割を担い、重要な任務を遂行することになります。明確なコミュニケーションと管理プロトコルがなければ、私たちの経験では、1日のうち最大30%が適切な指示を待ったり、問題が発生したときに解決策を探したりするために費やされることになります。

組織をリアクティブからプロアクティブに変革する。 STOを成功させるためには、反応的な文化を脱却し、問題が発生する前に予測して解決することも重要です。どんな組織にも、「窮地を救った」ことで記憶に残るヒーローが1人や2人はいるものです。このようなヒロイズムに対する個人の報酬は、さまざまなレベルで素晴らしいものになるでしょう(雇用の安定、昇進、金銭的なインセンティブ、表彰、自己実現)。問題は、ヒロイズムが求められるのは、組織がすでに問題を抱えているときだけだということです。物事がうまくいかないことを考え、それを防ぐという、間違いなくより価値のあるヒロイズムに対して、どれだけの人材が報われ、評価されているだろうか。これはおそらく、STOを成功させるために最も必要な要素です。私たちが知っている最も効率的な組織のいくつかは、すでに「行ってからやる」というマントラを「行ってからきちんと考える」というマントラに置き換えており、この種の行動を奨励するために、業績や表彰制度の面で適切に重点を置いています。

多様なステークホルダーの期待に応える。 前述したように、STOはエンジニアリング上のイベントというよりもビジネス上の問題です。しかし、多くの組織では、間接的なステークホルダーが停止管理プロセスに関与することはほとんどありません。しかし、一つ確かなことは、再稼働に問題があったり、市場への供給が問題になったりした場合、彼らの声が必ず聞こえるということです。今日のSTOリーダーにとって重要なスキル要件、そしてしばしばスキルギャップとなっているのが、計画プロセスの初期段階で主要なステークホルダーグループを巻き込むことです。これにより、STOのリスクと結果を適切に伝えることができます。また、影響を受けるすべての人に実行中に情報を提供し、彼らがそれぞれのオペレーションエリアを適切に計画できるようにします。

STOプロセスの最適化

STOの最適化には、シャットダウン・ターンアラウンド・アウトステージ(STO)プロセスに存在する一連の複雑な活動と関係性を管理するための全体的なアプローチが必要です。

そのためには、いくつかの要素を考慮する必要があります。第一に、STO活動のための明確で共通のプロセスフレームワークが存在すること。第二に、STOフレームワーク内の情報や活動の流れを推進するプロセスは、整合性があり効率的でなければなりません。

典型的なSTOモデルには、3つの主要なフェーズがあり、図1には各フェーズのサブ要素が示されています。

STOプロセスフロー

定義

定義フェーズでは、STOの開始時に主要なスポンサーと顧客を確実に特定します。また、STOに向けて組織を準備するために、ビジネス、ビジネスユニット、サポート機能のためのコミュニケーションチャンネルを提供します。STOに最も適した期間は、運用プロセス、顧客要求、機器のニーズ、リソース、その他の制約に関するデータを収集することによって決定される。これらの情報が処理されると、定義フェーズでは、STOの「チャーターとスコープ」の要素における意思決定活動が推進され、活動の詳細な目的と境界が定義される。この段階では、スコープフリーズと変更管理のプロトコルを取り上げ、組織がそれらを確実にサポートする必要がある。このようなプロトコルがなければ、時間とコストの目標を達成することは事実上不可能である。

定義フェーズでは、作業活動の定義、作業パッケージの決定、作業の実施に必要なリソース要件の決定、及び一次リスクアセスメント活動の実施といった詳細なプロセスを通じてチームを導きます。また、資産の廃棄や生産からの撤去など、STOタスクの領域で作業を定義することも考慮すべきである。これは、再起動の効果に大きな影響を与え、再起動を他の重要な領域の活動と同期させる組織の能力を阻害する可能性がある。再起動プロセス自体が、STOチームによる計画や評価が不十分な領域であることが多く、ユニットが生産に戻された後、長期間にわたって生産効率の低下を招きます。

定義段階が完了すると、リーダーシップチームは、STOのために設定された目標と目的が達成可能であるかどうかの最初の兆候を得ます。

企画

計画フェーズでは、主にSTO活動の組織化を行います。STO活動を構成するワークパッケージの実行に必要なリソースを確保するための主要な活動が行われます。責任の割り当ては、必要なスキルを持たない人材が利用できる場合、割り当てられたリソースのボトルネックとなる十分なレベルの知識、スキル、経験を考慮する必要があります。

この時点で、タスクの順序付けとスケジューリングを行い、STO期間の実行可能性を確認し、特定されたリソースがSTOに設定されたコスト制約内で特定された作業を完了するのに十分であるかどうかを確認します。

すなわち、STOの実施を促進するためのビジネスプロセスの調整と、将来の改善を促進するためのバランスのとれた一連の指標を追跡するための測定基準と測定システムの開発です。

すべての組織には、日々の業務活動を導くビジネスプロセスがあります。組織はそのようなプロセスに完全には満足していないかもしれませんが、ほとんどの場合は存在しています。STOにとっての問題は、導入、請負業者の管理、調達業者への支払い、コスト管理、報告など、STOの主要な活動によって増加する負荷に、実施されている業務プロセスが対応できないことが多いことです。

STO チームは、主要なビジネスプロセスの堅牢性を確立するために、プロセスレビューを 実施しなければならない。必要であれば、プロセスがより効果的な STO を可能にするように、再設計と追加を行うべきである。多くの場合、このアクションが取られないと、STO後のレビューで、これらの同じプロセスがSTOの実施段階に悪影響を与えていることが判明する。

メートル法と計測システムもまた、取り組まなければならない要素の一つです。これらの重要なシステムは、経営者の意思決定、管理、および認識と改善の両方の領域を特定するための情報を提供するものです。

メトリクスは、STOにおいて十分に活用されていない分野です。一般的に、ほとんどの停止期間の評価指標は、時間、コスト、およびSTO全体の目標達成を含むパフォーマンスの単一次元に限定されています。これらが基本的な成功要因であることは明らかですが、他の重要なタイプのメトリクスの「ファミリー」(プロセス、人材、プロモーション、政治的なものなど、チームや活動に利益をもたらす可能性のあるもの)は見落とされがちです。

どんなに優れたメトリクスを選択しても、その価値を高めるためには、適切な頻度で、エスカレーションやフィードバックのためのプロトコルが明確に理解されている効果的な測定システムによってモニターされなければなりません。優れた測定基準は、測定システムの不備によって無効にならないまでも、価値が下がることがよくあります。

STOの実施を開始する前に、グループ間のインターフェースについて最終的なリスクアセスメントを実施する必要があります。このステップでは、機能レベルで行われた計画とリスク評価が、統合されたSTO計画の一部を構成できるようにする。このプロセスでは、マスタースケジュール、リソースの平準化、リソースの競合、責任の割り当て、コミュニケーション、問題のエスカレーションなどのインターフェースを考慮します。同時に、STO前の作業がすべて完了しているかどうかをチェックし、実装フェーズが始まったときに不意打ちを食らわないようにします。STOの進行に伴い、緊急性の高い作業は貴重な時間とリソースを消費します。このようなリスク評価を事前に行うことで、緊急性の高い作業を最小限に抑えることができ、長期的な利益につながります。もちろん、予定通りに仕上げるためには「その場で」計画を変更する必要がありますが、十分な集中力と準備があれば最小限に抑えることができます。

インプリメンテーション

インプリメンテーション・フェーズのデザインやフローがいかに効率的であっても、その最終的な効果は、定義フェーズと計画フェーズの成果に依存します。

実施段階では、組織化された作業を確実に実行するためのプロセスを提供します。具体的には、リソースの動員と管理、および活動のモニタリングを行い、安全かつ適切な方法で要求される基準に沿ってSTOの成果を達成することを確認します。実行段階では、STOの目標を達成するために必要な行動基準を確立します。日常的に、チームは自分たちと経営陣の間でコミュニケーションをとり、問題を解決し、最新情報を提供しなければなりません。パフォーマンス、スケジュール、コストを視覚的に表現することで、STOの進捗状況を綿密に把握し、追加の問題を表面化させることができます。これにより、効果的な問題解決、問題のエスカレーション、意思決定に必要な情報が必要な場所で利用できるようになります。

STO作業パッケージが完了し、資産またはプラントが運転状態への復帰に近づくと、エマージェン ト作業から得られた教訓に基づいて再起動計画に修正を加え、計画の見直しを行うべきである。また、潜在的な問題に適切に対処するために、プラントの再稼働を試みる前に、修正内容についてリスクアセスメントを実施する必要がある。

実施段階での重要な要素は、再起動活動そのものの綿密なモニタリングと報告であり、これはタイムリーなオペレーションの再開に不可欠です。外部ベンダーやSTOチームからの正式な機器の受け入れと引き渡しが行われ、潜在的な問題が解決され、望ましい価値が提供されていることを確認する必要があります。

リスタートが完了すると、チームは必要なデータをコミュニケーション・バリュー・ストリームに入力し、学習効果とその後の継続的な改善を確保します。その後、STOチームは次のプロジェクトに向けて再配置されます。

タイ ザット バインド

これまでの経験から、このモデルは非常に堅牢であることがわかっています。また、同じ経験から、ホリスティックなアプローチとして効果を発揮するためには、モデルを流れるコミュニケーションの流れを設計・実施することで、3つの主要分野それぞれの重要な要素を結びつける連結性が必要であることもわかりました。このようなコミュニケーションの流れがなければ、組織は次のようなリスクを抱えることになります。

  • プロセス全体ではなく、各構成ブロックの最適化に目を向ける傾向があります。
  • プロセスや組織にギャップやホワイトスペースをもたらす可能性のある、構成要素間の複雑な相互関連性を見落としていること。
  • モジュールの責任と所有権が異なるため、STOプロセスの実施において基準に不一致が生じる。

コミュニケーションストリームの開発により、STO プロセスモデルの主要な要素間で常に情報のフィードバックループが提供され、また、得られた教訓に関する情報を収集して処理するクローズアウトおよびレビュー活動が促進されます。コミュニケーション・ストリームは、STO の期間中、情報が効果的に流れるようにする。利害関係者およびパフォーマンス目標は、STO に求められる目標を達成するために、実施活動が軌道に乗っていることを確認するための測定基準および測定システムを必要とする。これらのモニタリングフレームワークでは、ダッシュボードやその他の視覚資料を使用して、すべてのステークホルダーグループに見えるようにし、活発なコミュニケーションと議論を促進します。

閉鎖時には、STO の目的および成果物を見直し、パフォーマンスおよびステークホルダーの期待に応えられたかどうかを判断する。コントラクターやベンダーを含む全ての STO 利害関係者から得られた教訓は、将来の参考のために文書化され、成文化される。

KTのSTO管理のアプローチでは、どのような結果が出ていますか?

効果的なSTOプロセスの開発、展開、コミュニケーション。

STOのステークホルダーとSTOチームが理解し、従うことができる定義されたプロセスを持つことで、STOワークパッケージが完了した後の再起動時に組織がしばしば経験する問題を最小限に抑えることができます。次ページの「チェンジオーバー・パフォーマンス」のグラフは、国際的なディスプレイメーカーが、目に見えるプロセスを使用するだけで、いくつかのSTOで再起動を改善したことを示しています。再起動時の最初の24時間の生産量が318%改善されています。

 

チェンジオーバーパフォーマンス

関連する情報や測定基準の収集、分析、利用可能性。

時間に制約のあるSTOの世界では、正確で最新の情報を得ることが正しい意思決定の鍵となります。ある長尺物の製鉄所で使われていたダッシュボードには、各チームの進捗状況、全体の進捗状況、コスト、安全監査、追加作業などの指標が表示されていました。このダッシュボードを関係者に配布することで、スポンサー、STOマネージャー、チームリーダーは、STOの進捗状況やパフォーマンスを常に把握することができました。STOは予定されていた作業をすべて予定期間内に完了させ、休業や医療事故は1件も発生しませんでした。

STOのニーズをサポートしていないビジネスプロセスの克服。

ある国際的な鉱山会社では、STOに影響を与える数多くのビジネスプロセスを作成または変更する必要がありました。契約者管理、調達、予知保全、予防保全、業務改善、ロックアウト・タグアウト、信頼性、許可、コンプライアンスなど、これらのプロセスを見直すことで、STOの範囲を広げ、作業パッケージを時間通りに開始し、乗組員の待機時間を短縮することができました。その効果は絶大でした。ロックアウト/タグアウトと部品の問題は75%減少し、機器の故障と安全事故は30%減少しました(「%の問題と事前のシャットダウンの比較」)。%問題と事前のシャットダウンの比較

複雑なリソースの調整と管理

ある大手石油会社がシンガポールの製油所で行ったターンアラウンド・イベントは、1億5200万ドルを超える、世界でも最大規模で最も費用のかかる試みでした。このイベントには、これまで経験のない専門家や下請け業者が参加し、これまで使ったことのない機器が使われました。本番が近づくにつれ、スタッフや下請け業者は、リソースや技術サポート、問題解決のために誰に頼めばいいのかわからなくなっていた。言い換えれば、ワークパッケージのオーナーシップが明確ではなかったのです。それはアセットオーナーなのか、メインコントラクターなのか、それとも両方なのか。

この段階では、効果的なコミュニケーションプロセスを確立するために、まず、主要な成果物ごとに承認、リード、サポートなどの役割を具体的に定義しました。次に、一連のコミュニケーションセッションを通じて、アセットオーナー、メインコントラクター、サブコントラクターの間で、これらの役割に対する責任の割り当てを行いました。その結果、オーナーシップが明確になり、特定のタイプのサポートが必要なときにどこに行けばよいかがわかるようになりました。

 反応的な文化を克服し、問題が発生する前に予測して解決する方向へ。

大手建材メーカーでは、予定していたSTOを5日オーバーしました。翌年、KT社のSTO管理プロセスを使用したところ、30日の予定だったSTOが4日早く完了しました。なぜこのような改善が見られたのか?それは、詳細なリスク管理により、問題が発生する前にそれを特定し、準備することができたからである。ワークパッケージ、使用するリソース、周辺のアクティビティの間のリンクを理解することで、STOチームは完了すべきタスクのリスト以上のものを見ることができました。また、収集したデータをもとに、将来のSTOをより正確に計画することができました。

計画日数減少 vs 実績日数減少

多様なステークホルダーの期待に応える。

組織の多様なグループの期待を管理することで、STOは生産量の多い濃縮機で大きく改善されました。認識が現実であるならば、STOのマネジメントは成果を上げるだけでなく、成果を上げている姿を見せる必要があります。このケースでは、ゼネラルマネージャーからコーポレート、オペレーション、主要ベンダーに至るまで、すべての主要管理職が、STO管理の効果がこれまで以上に高まっていることに自信を持っていました。副社長は組織の他の分野に時間を費やし、設備投資の承認を得て、オペレーションはスケジューリングに自信を持ち、コントラクターとベンダーのアイドルタイムは減少した。STOの品質は全体で60% (納期厳守、スコープ厳守)向上し、コストは40% (STO実行コスト)減少したことが示された。これらの結果の鍵となったのは、両者に対する共通の言語、プロセス、理解を提供することと、ステークホルダーの期待を管理することでした。つまり、主要なリーダーが共通の理解を持ち、何が価値で、何が提供されるのかについて十分な情報を得ることが重要です。

Kepner-Tregoeについて。

1958年に設立されたケプナー・トリゴーは、人がどのように考え、問題を解決し、意思決定を行うかについての画期的な研究に基づき、トレーニングとコンサルティングを組み合わせた独自のサービスを提供し、品質と効果を向上させ、全体的なコストを削減します。KTの手法は、戦略の実行、継続的な改善、顧客満足度の向上、組織全体での効果的な問題解決など、お客様の組織のあらゆるレベルで活用されています。

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