Optimierung von Shutdowns, Turnarounds und Ausfallzeiten

Die traditionelle Sichtweise auf betriebliche Shutdowns-Turnarounds-Outages (STOs) geht davon aus, dass es sich dabei um Wartungs- und technische Ereignisse handelt; diese vereinfachte Sichtweise wird von vielen Unternehmen vertreten. Eine realistischere und ganzheitlichere Sichtweise erkennt jedoch an, dass die Auswirkungen und der Umfang von STOs weit über die Wartungs- und Konstruktionsfunktionen hinausgehen. STOs können erhebliche Kapital- und Betriebsbudgets beanspruchen. Sie ziehen die Aufmerksamkeit der Aktionäre und Vorstände auf sich und wirken sich auf die Lieferketten und Kundenbeziehungen aus. Es handelt sich also um "ganzheitliche Geschäftsereignisse", nicht um einfache funktionsspezifische Ereignisse.

In Anbetracht all der potenziellen Auswirkungen können gut durchgeführte STOs eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen für ein Unternehmen darstellen. Sie können die wirtschaftliche Leistung steigern, die Arbeitsmoral erhöhen, leistungsstarken Teams Anerkennung verschaffen und die individuelle Karriere beschleunigen.

Die logische Folge dieses Erfolgsbildes ist natürlich, dass schlecht durchgeführte STOs ein Unternehmen Millionen von Dollar an entgangenen Einnahmen kosten, die Betriebskosten in die Höhe treiben und der Karriere der Beteiligten dauerhaften Schaden zufügen können. Dies gilt schon seit langem, wird aber im aktuellen betrieblichen Umfeld, in dem die meisten Unternehmen mit reduziertem Personal- und Ressourceneinsatz arbeiten, noch verstärkt. Einfach ausgedrückt: In den heutigen schlankeren und gemeineren Geschäftsumgebungen stellen STOs nicht nur eine immer bedeutendere Herausforderung dar, sondern auch eine immer bedeutendere Chance.

Die STO besteht aus den folgenden Phasen der Tätigkeit:

• Detaillierte Planung und Organisation der anfallenden Arbeiten
• Entnahme von Vermögenswerten aus der Produktion
• Inspektion und Arbeitsausführung, Produktänderungen, Reparaturen, Verbesserungsmaßnahmen oder eine Kombination dieser Tätigkeiten
• Wiederinbetriebnahme der Anlage/Einheit/Anlage und Wiederherstellung des "Soll"-Leistungsniveaus

STO-Arbeiten sind in der Regel - aber nicht immer - wiederkehrender oder zyklischer Natur. Ein STO ist insofern einzigartig, als er immer mit der Außerbetriebnahme der Anlage, Einheit oder des Vermögenswerts verbunden ist. Ein STO gilt nicht als abgeschlossen, wenn die einzelnen Arbeitspakete abgeschlossen sind; ein STO ist erst dann abgeschlossen, wenn die Anlage, Einheit oder der Gegenstand wieder in Betrieb genommen wurde und die gewünschte Leistung erbringt.

STOs sind komplexer als andere projektbezogene Ereignisse. Sie umfassen sowohl geplante Aktivitäten als auch ungeplante Arbeiten, die sich aus der Inspektion von Teilen einer Maschine oder Anlage ergeben, die während des normalen Betriebs nicht zugänglich oder sichtbar sind. Die Möglichkeit, dass bei der Inspektion zuvor unvorhergesehene oder neue Arbeitsanforderungen entdeckt werden, die innerhalb der festgelegten Zeitvorgaben des STO durchgeführt werden müssen, erhöht die Anforderung an eine schnelle Fehlerbehebung und Entscheidungsfindung.

Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um den derzeitigen Ansatz Ihrer Organisation bei der Durchführung von STOs zu überdenken. Ist man in hohem Maße auf Wissen und Erfahrung angewiesen? Werden ein oder zwei Teammitglieder als entscheidend für STOs angesehen, weil "sie die letzten vier Male dabei waren und wissen, was passiert ist"? Allzu oft hängt die Durchführung einer STO (mit all den Abhängigkeiten und Verzweigungen, die wir zu Beginn dieses Papiers erörtert haben) von einem oder zwei sehr erfahrenen "Helden" ab, die das Problem lösen oder es während der STO "erledigen". In Anbetracht des demografischen Wandels, der sich jetzt abzeichnet, werden viele dieser Mitarbeiter in relativ kurzer Zeit aus dem Erwerbsleben ausscheiden. Dies gilt natürlich zusätzlich zu den alltäglichen Problemen wie krankheitsbedingte Abwesenheit, Versetzung in einen anderen Unternehmensbereich oder berufliches Fortkommen in einem anderen Unternehmen. Wenn das Wissen und die Erfahrung, auf die man sich zuvor verlassen konnte, aus irgendeinem Grund nicht mehr zur Verfügung stehen, sind alle geschäftlichen Belange, die von der STO abhängen, in Frage gestellt. Die Herausforderung und Chance besteht also darin, einen reproduzierbaren, zuverlässigen, prozessgesteuerten Ansatz für das STO-Management zu wählen, der das Wissen und die Erfahrung der Teammitglieder nutzt, aber nicht völlig von ihnen abhängig ist, und der einen einfachen Wissenstransfer von einer Person zur nächsten ermöglicht.

Nach den Erfahrungen von KT liegen die größten Herausforderungen bei der Verwaltung von STOs in den folgenden kritischen Bereichen:

Die Sicherheit der Mitarbeiter, ob Angestellte oder Auftragnehmer, hat für das STO-Managementteam oberste Priorität. STOs stellen zahlreiche Herausforderungen für die Sicherheit dar. Eine große Anzahl von Auftragnehmern arbeitet möglicherweise zum ersten Mal auf der Baustelle und hat nur wenig Kenntnisse über Ausrüstung und Verfahren. Die Mitarbeiter werden viele Aufgaben ausführen, die nicht zur Routine gehören und nur in STO-Situationen vorkommen. So werden z. B. Reinigungs-, Inspektions- und Reparaturarbeiten häufig unter besonderen Isolationsanforderungen in engen Räumen oder anderen schwierigen Umgebungen durchgeführt.

Die Entwicklung, Einführung und Kommunikation eines effektiven STO-Prozesses der von allen Beteiligten klar verstanden wird und der alle betroffenen Teile der Organisation durch die komplexen Herausforderungen navigiert. Allzu häufig ist der STO-Prozess unklar, fragmentiert und wird nicht gemeinsam genutzt. Ohne einen Orientierungsrahmen wird die Koordinierung und Ausführung der komplexen Aufgaben extrem schwierig. Viele Abteilungen müssen möglicherweise Bestände oder Ressourcen planen, wenn sie in irgendeiner Weise von der STO betroffen sind. Der Mangel an allgemeiner Koordinierung wird noch verstärkt, wenn das Fehlen eines gemeinsamen Ansatzes dazu führt, dass eine Vielzahl unterschiedlicher Methoden angewandt wird, was die Koordinierung und Kommunikation nahezu unmöglich macht.

Der Umgang mit der schleichenden Ausweitung des Projektumfangs ist in der Regel eine der größten Herausforderungen für die meisten STO-Managementteams. Dies ist ein besonderes Problem bei STOs, bei denen eine Inspektion nur möglich ist, wenn der Prozess oder die Anlage das STO ist (z. B. das Öffnen eines Ofens, um den Umfang der erforderlichen Neuzustellung zu ermitteln). Manager benötigen Priorisierungswerkzeuge, die ihnen helfen, bessere Entscheidungen über die Verwaltung der anstehenden Arbeiten zu treffen, um die Plan- und Budgetziele einzuhalten. Ohne solche Priorisierungstools kann es bei STOs schnell zu einer schleichenden Ausweitung des Umfangs kommen, die dazu führt, dass andere Arbeiten aus den Zeitplänen gestrichen werden, was sich nach der Wiederinbetriebnahme nachteilig auf die Betriebsleistung auswirken kann.

die Erfassung, Analyse und Verfügbarkeit relevanter Informationen und Messgrößen mit Hilfe von Management-Informationssystemen die angemessene Verwaltung von Aktivitäten und die Ermittlung künftiger Verbesserungen ermöglichen. Die Messung der richtigen Dinge, auf die richtige Art und Weise, zur richtigen Zeit - und deren angemessene Kommunikation - ermöglicht es der STO-Leitung, die Kontrolle über die vielfältigen Aktivitäten während der Ausführung der Arbeiten zu behalten. Während schlechte Planung in der Regel für Kosten- und Zeitüberschreitungen verantwortlich gemacht wird, sind Probleme, die sich in zukünftigen STOs fortsetzen, sehr oft ein Symptom für das Fehlen eines guten Mess- und Kontrollsystems. Das Fehlen eines solchen Systems behindert oder verhindert sogar, dass die Organisation die aufgetretenen Probleme versteht und daraus lernt.

Das Vorhandensein von Geschäftsprozessen, die den Bedürfnissen der STO nicht entsprechen. Aus Erfahrung wissen wir, dass Unternehmen ihre Geschäftsprozesse kontinuierlich bewerten (und gegebenenfalls anpassen und ausrichten) sollten, um wettbewerbsfähig zu bleiben, und dass falsch ausgerichtete Prozesse zu Ineffizienzen führen. In den meisten Unternehmen sind die Geschäftsprozesse so konzipiert, dass sie das normale Tagesgeschäft ermöglichen. Sie sind in der Regel nicht darauf ausgelegt, große Lastspitzen, besondere Ereignisse und andere ungewöhnliche Anforderungen zu bewältigen, die ein STO an sie stellt. Eine wichtige Möglichkeit zur Verbesserung der Effektivität von STO besteht darin, die grundlegenden Geschäftsprozesse so umzugestalten, dass sie den Anforderungen einer STO und den damit verbundenen potenziellen neuen Arbeitsanforderungen gerecht werden.

Kostenmanagement und -kontrolle bei der Durchführung komplexer STOs. Die bestehenden Berichterstattungs- und Kontrollsysteme liefern erst einige Zeit nach Abschluss der STO Leistungsdaten zum STO-Budget. Die STO erfordert ein Kostenüberwachungsprogramm, das während der gesamten STO zeitnahe Daten liefert, die es den Kontrollorganen ermöglichen, fundiertere Entscheidungen über die Vorgehensweise zu treffen.

Die Koordinierung und Verwaltung komplexer Ressourcen. An STO - und insbesondere an größeren - sind in der Regel neben internen Mitarbeitern, die über unterschiedliche Kenntnisse und Erfahrungen verfügen, auch technisches Personal, Ingenieure des Unternehmens, Spezialisten, Lieferanten, Auftragnehmer, Behörden (Sicherheit, Umwelt usw.) beteiligt. In manchen Betriebsumgebungen ist es nicht ungewöhnlich, dass die Zahl der Mitarbeiter vor Ort um 300% ansteigt, wenn Fremdfirmen zur Unterstützung der STO-Ausführung eingesetzt werden. Dies stellt eine erhebliche Belastung für Prozesse wie Einarbeitung, Isolationsschulung, Materialversorgung und Ausrüstungsbeschaffung dar. Selbst wenn das interne Team in der Regel erfahren ist, können bei einem STO einzelne Personen in Rollen schlüpfen und wichtige Aufgaben übernehmen, die für sie neu sind. Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass ohne klare Kommunikation und Managementprotokolle bis zu dreißig Prozent des Arbeitstages mit dem Warten auf angemessene Anweisungen oder der Suche nach einer Lösung für ein Problem verloren gehen können.

Umstellung einer Organisation von reaktiv auf proaktiv. Die Abkehr von einer reaktiven Kultur und die Hinwendung zur Antizipation und Lösung von Problemen, bevor sie sich auswirken, ist ebenfalls entscheidend für den Erfolg von STO. In jeder Organisation gibt es ein oder zwei Helden - Menschen, an die man sich erinnert, weil sie "den Tag gerettet" haben - und die Belohnung des Einzelnen für diese Art von Heldentum kann auf vielen Ebenen groß sein (Arbeitsplatzsicherheit, Beförderung, finanzielle Anreize, Anerkennung, Selbstverwirklichung). Das Problem ist, dass Heldentum nur dann gefragt ist, wenn die Organisation bereits in Schwierigkeiten steckt. Wie viele Mitarbeiter werden für das wohl wertvollere Heldentum belohnt und anerkannt, das darin besteht, sich Gedanken zu machen und zu verhindern, dass etwas schief geht? Dies ist vielleicht die wichtigste Komponente bei der Durchführung einer erfolgreichen STO. Die wenigen effizientesten Organisationen, die wir kennen, haben das Mantra "Geh hin und tu's" bereits durch das Mantra "Geh hin und denk erst einmal richtig nach" ersetzt und ihre Leistungs- und Anerkennungssysteme entsprechend angepasst, um diese Art von Verhalten zu fördern.

Umgang mit den Erwartungen der verschiedenen Interessengruppen. Wie bereits erwähnt, handelt es sich bei STOs eher um geschäftliche Fragen als um technische Ereignisse; dennoch werden in vielen Unternehmen die indirekten Interessengruppen nur selten in den Prozess des Ausfallmanagements einbezogen. Eines ist jedoch sicher: Ihre Stimmen werden mit Sicherheit gehört, wenn der Neustart problematisch ist oder wenn die Belieferung des Marktes zum Problem wird. Eine Schlüsselqualifikation, die den heutigen STO-Leitern oft fehlt, ist die frühzeitige Einbeziehung der wichtigsten Interessengruppen in den Planungsprozess. Dies ermöglicht eine angemessene Kommunikation der wahrscheinlichen Risiken und Folgen des STO und hält alle betroffenen Mitarbeiter während der Durchführung auf dem Laufenden, damit sie ihre eigenen Arbeitsbereiche entsprechend planen können.

Optimierung des STO-Prozesses

Die STO-Optimierung erfordert einen ganzheitlichen Ansatz für das Management der gesamten komplexen Aktivitäten und Beziehungen, die im Shutdown-Turnaround-Outage-Prozess (STO) bestehen.

Zu diesem Zweck sollten mehrere Elemente berücksichtigt werden. Erstens muss ein klarer und gemeinsamer Prozessrahmen für die STO-Aktivität bestehen. Zweitens müssen die Prozesse, die den Informationsfluss und die Aktivitäten innerhalb des STO-Rahmens steuern, aufeinander abgestimmt und effizient sein.

In einem typischen STO-Modell gibt es drei Hauptphasen, die in Abbildung 1 mit Unterelementen innerhalb jeder Phase dargestellt sind:

Definition

In der Definitionsphase werden die wichtigsten Sponsoren und Kunden zu Beginn des STO ermittelt. Außerdem werden Kommunikationskanäle für das Unternehmen, die Geschäftsbereiche und die Unterstützungsfunktionen geschaffen, um die Organisation auf den STO vorzubereiten. Der am besten geeignete Zeitrahmen für das STO wird durch das Sammeln von Daten über den Betriebsprozess, die Kundenanforderungen, den Ausrüstungsbedarf, die Ressourcen und andere Beschränkungen bestimmt. Sobald diese Informationen verarbeitet sind, treibt die Definitionsphase die Entscheidungsfindung in den Elementen "Charta und Umfang" des STO voran, wo die detaillierten Ziele und Grenzen für die Aktivitäten festgelegt werden. Sie sollte die Protokolle für das Einfrieren des Umfangs und die Änderungskontrolle behandeln, um sicherzustellen, dass sie von der Organisation unterstützt werden. Ohne solche Protokolle ist das Erreichen von Zeit- und Kostenzielen praktisch unmöglich.

Die Definitionsphase führt das Team durch die detaillierten Prozesse der Definition von Arbeitsaktivitäten, der Bestimmung von Arbeitspaketen und des für die Durchführung der Arbeiten erforderlichen Ressourcenbedarfs sowie der Durchführung primärer Risikobewertungsaktivitäten. Dabei sollte auch die Definition von Arbeiten in Bereichen von STO-Aufgaben wie der Stilllegung oder der Entfernung der Anlage aus der Produktion berücksichtigt werden. Dies kann sich erheblich auf die Effektivität der Wiederinbetriebnahme auswirken und die Fähigkeit der Organisation beeinträchtigen, die Wiederinbetriebnahme mit Aktivitäten in anderen kritischen Bereichen zu synchronisieren. Der Wiederanlaufprozess selbst ist ein Bereich, der von STO-Teams häufig nicht ausreichend geplant und bewertet wird, was wiederum zu einer schlechten Produktionseffizienz über längere Zeiträume nach der Wiederaufnahme der Produktion führt.

Nach Abschluss der Definitionsphase hat das Führungsteam erste Anhaltspunkte dafür, ob die für die STO festgelegten Ziele und Vorgaben erreichbar sind.

Planung

Die Planungsphase befasst sich in erster Linie mit der Organisation der STO-Aktivität. Es werden Schlüsselaktivitäten durchgeführt, um sicherzustellen, dass die Ressourcen für die Ausführung der Arbeitspakete, aus denen die STO-Aktivitäten bestehen, verfügbar sind. Bei der Zuweisung von Zuständigkeiten sollte ein angemessenes Niveau an Wissen, Fähigkeiten und Erfahrung der zugewiesenen Ressourcen berücksichtigt werden.

Zu diesem Zeitpunkt können die Aufgaben in eine Reihenfolge gebracht und geplant werden, um die Durchführbarkeit der STO-Dauer zu bestätigen und festzustellen, ob die ermittelten Ressourcen ausreichen, um die Arbeiten innerhalb der für die STO festgelegten Kostenbeschränkungen durchzuführen.

Die Planungsaktivität konzentriert die Organisation auch auf zwei kritische, aber häufig unterschätzte Aspekte der STO - die Ausrichtung von Geschäftsprozessen zur Erleichterung der STO-Implementierung und die Entwicklung von Kennzahlen und Messsystemen zur Verfolgung eines ausgewogenen Satzes von Indikatoren, um zukünftige Verbesserungen voranzutreiben.

Alle Unternehmen verfügen über Geschäftsprozesse, die die täglichen betrieblichen Aktivitäten steuern. Die Organisation ist vielleicht nicht ganz zufrieden mit diesen Prozessen, aber sie sind größtenteils vorhanden. Das Problem für die STO besteht darin, dass die vorhandenen betrieblichen Prozesse oft nicht in der Lage sind, die zusätzliche Belastung durch wichtige STO-Aktivitäten zu bewältigen, wie z. B. Einarbeitung, Verwaltung von Auftragnehmern, Bezahlung von Beschaffungslieferanten, Kostenkontrolle und Berichterstattung, um nur einige kritische Punkte zu nennen.

Das STO-Team muss eine Prozessüberprüfung durchführen, um die Robustheit der wichtigsten Geschäftsprozesse zu ermitteln. Falls erforderlich, sollten die Prozesse umgestaltet und ergänzt werden, damit sie eine effektivere STO ermöglichen. Wenn diese Maßnahmen nicht ergriffen werden, stellt sich bei der Überprüfung nach der STO häufig heraus, dass sich dieselben Prozesse negativ auf die STO-Implementierungsphase ausgewirkt haben.

Metrische und Messsysteme sind eine Komponente, die ebenfalls berücksichtigt werden muss. Diese Schlüsselsysteme liefern Informationen für die Entscheidungsfindung des Managements, die Kontrolle und die Identifizierung von Bereichen, die sowohl anerkannt als auch verbessert werden müssen.

Metriken sind ein Bereich, der in der STO oft zu wenig genutzt wird. Im Allgemeinen beschränken sich die meisten Ausfallkennzahlen auf eine einzige Leistungsdimension, die Zeit, Kosten und das Erreichen der allgemeinen STO-Ziele umfasst. Während dies eindeutig die grundlegenden Erfolgsfaktoren sind, werden andere wichtige Arten von Metrik-"Familien" - Prozesse, Menschen, Werbung und Politik, die dem Team und der Aktivität zugute kommen können - oft übersehen.

Wie gut die Messgrößen auch ausgewählt sein mögen, sie sind nur dann von Wert, wenn sie durch ein wirksames Messsystem mit angemessener Häufigkeit und klar verständlichen Protokollen für Eskalation und Feedback überwacht werden. Gute Metriken werden oft durch die Unzulänglichkeiten des Messsystems entwertet, wenn nicht gar zunichte gemacht.

Vor dem Beginn der STO-Implementierung sollte eine abschließende Risikobewertung der Schnittstellen zwischen den Gruppen durchgeführt werden. Dieser Schritt stellt sicher, dass die auf funktionaler Ebene durchgeführten Planungen und Risikobewertungen Teil eines integrierten STO-Plans sein können. Der Prozess berücksichtigt Schnittstellen für Masterpläne, Ressourcenabgleich, Ressourcenkonflikte, Verantwortungszuweisungen, Kommunikation und Problemeskalation. Gleichzeitig werden alle Arbeiten vor dem STO auf ihre Vollständigkeit hin überprüft, damit es zu Beginn der Implementierungsphase keine Überraschungen gibt. Im weiteren Verlauf der STO werden alle anfallenden Arbeiten wertvolle Zeit und Ressourcen verbrauchen. Diese im Vorfeld durchgeführten Risikobewertungen zahlen sich langfristig aus, da sich die anfallenden Arbeiten auf ein absolutes Minimum beschränken. Taktische Änderungen des Plans "on-the-fly" werden natürlich notwendig sein, um die rechtzeitige Fertigstellung zu gewährleisten, können aber mit angemessener Konzentration und Vorbereitung minimiert werden.

Umsetzung

Wie effizient die Gestaltung und der Ablauf der Umsetzungsphase auch sein mögen, ihre letztendliche Wirksamkeit hängt von den Ergebnissen der Definitions- und Planungsphase ab.

Die Umsetzungsphase ist ein Prozess, der sicherstellt, dass die geplante Arbeit auch durchgeführt wird. Sie befasst sich insbesondere mit der Mobilisierung und dem Management von Ressourcen und der Überwachung von Aktivitäten, um sicherzustellen, dass sie die STO-Ergebnisse gemäß den erforderlichen Standards auf sichere und angemessene Weise erreichen. In der Umsetzungsphase werden die Verhaltensstandards festgelegt, die zur Erreichung der Ziele der STO erforderlich sind. Die Teams müssen täglich miteinander kommunizieren, Probleme lösen und sich und das Managementteam auf dem Laufenden halten. Die visuelle Darstellung der Leistung, des Zeitplans und der Kosten ermöglicht eine genaue Verfolgung des Fortschritts der STO sowie das Aufdecken zusätzlicher Probleme. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die für eine effektive Problemlösung, Problemeskalation und Entscheidungsfindung erforderlichen Informationen bei Bedarf zur Verfügung stehen.

Wenn die STO-Arbeitspakete abgeschlossen sind und die Anlage kurz vor der Wiederherstellung des Betriebszustands steht, sollten Änderungen am Wiederanlaufplan auf der Grundlage der aus den anfallenden Arbeiten gewonnenen Erkenntnisse eine Überprüfung der Pläne veranlassen. Vor dem Versuch, die Anlage wieder in Betrieb zu nehmen, muss auch eine Risikobewertung für alle Änderungen durchgeführt werden, damit potenzielle Probleme angemessen berücksichtigt werden.

Ein Schlüsselelement in der Umsetzungsphase ist die genaue Überwachung und Berichterstattung über die Wiederinbetriebnahme selbst - dies ist für die rechtzeitige Wiederaufnahme des Betriebs von entscheidender Bedeutung. Die formelle Abnahme und Übergabe der Ausrüstung durch externe Anbieter und das STO-Team muss erfolgen, um sicherzustellen, dass potenzielle Probleme behoben und der gewünschte Nutzen erzielt wird.

Wenn der Neustart abgeschlossen ist, gibt das Team die erforderlichen Daten in den Kommunikationswertstrom ein, um die Erfassung der Erkenntnisse und die anschließende kontinuierliche Verbesserung sicherzustellen. Das STO-Team kann dann für den Einsatz im nächsten Projekt freigegeben werden.

Das Band, das bindet

Unsere Erfahrung hat uns gelehrt, dass das beschriebene Modell äußerst robust ist. Dieselbe Erfahrung hat uns auch gelehrt, dass ein ganzheitlicher Ansatz nur dann wirksam sein kann, wenn die Verbindung zwischen den kritischen Elementen in jedem der drei Hauptbereiche durch die Entwicklung und Umsetzung eines Kommunikationsflusses, der durch das Modell fließt, gegeben ist. Ohne einen solchen Kommunikationsfluss läuft die Organisation Gefahr, dass:

• Die Tendenz, die Optimierung jedes einzelnen Blocks zu betrachten und nicht den Prozess als Ganzes.
• Übersehen der Komplexität der Verbindungen zwischen den Komponenten, die zu Lücken oder weißen Flecken im Prozess oder in der Organisation führen können.
• Unterschiedliche Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten bei den Modulen führen zu uneinheitlichen Standards bei der Umsetzung des STO-Prozesses.

Die Entwicklung des Kommunikationsflusses sorgt für ständige Informationsrückkopplungsschleifen zwischen den Schlüsselelementen des STO-Prozessmodells und erleichtert auch die Abschluss- und Überprüfungsaktivitäten zur Sammlung und Verarbeitung von Informationen über die gewonnenen Erkenntnisse. Der Kommunikationsfluss stellt sicher, dass die Informationen während der gesamten Dauer der STO effektiv fließen. Für die Interessengruppen und Leistungsziele sind Metriken und Messsysteme erforderlich, die sicherstellen, dass die Umsetzungsaktivitäten auf dem richtigen Weg sind, um die für die STO erforderlichen Ziele zu erreichen. Diese Überwachungsrahmen werden Dashboards und andere visuelle Hilfsmittel verwenden, um allen Interessengruppen einen Überblick zu verschaffen, und sie werden eine aktive Kommunikation und Diskussion fördern.

Zum Abschluss werden die Ziele und Ergebnisse der STO überprüft, um festzustellen, ob die Erwartungen der Beteiligten erfüllt wurden. Die von allen an der STO Beteiligten, einschließlich der Auftragnehmer und Lieferanten, gewonnenen Erkenntnisse werden dokumentiert und für künftige Zwecke kodifiziert.

Welche Art von Ergebnissen wurden mit dem KT-Ansatz für das STO-Management erzielt?

Entwicklung, Einführung und Kommunikation eines effektiven STO-Prozesses:

Ein definierter Prozess, den die STO-Stakeholder und das STO-Team verstehen und befolgen können, minimiert die Probleme, die Unternehmen beim Neustart nach Abschluss der STO-Arbeitspakete häufig erleben. Das Diagramm für die Umstellungsleistung auf der folgenden Seite zeigt, wie ein internationaler Display-Hersteller seine Wiederanläufe über eine Reihe von STOs hinweg einfach durch die Verwendung eines sichtbaren Prozesses verbesserte. In den ersten 24 Produktionsstunden nach dem Wiederanlauf wurde eine Verbesserung der Leistung um 318% erzielt.

 

Erfassung, Analyse und Verfügbarkeit relevanter Informationen und Metriken:

In der zeitlich stark eingeschränkten Welt eines STO ist die Verfügbarkeit genauer und aktueller Informationen der Schlüssel zu den richtigen Entscheidungen. Ein Dashboard, das in einem Stahlwerk für Langprodukte verwendet wurde, zeigte Metriken zum Fortschritt der verschiedenen Teams, zum Gesamtfortschritt, zu Kosten, Sicherheitsaudits, Mehrarbeit und anderen Indikatoren an. Die Verteilung des täglichen Dashboards an die Beteiligten ermöglichte es Sponsoren, STO-Managern und Teamleitern, sich über den Fortschritt und die Leistung der STO auf dem Laufenden zu halten. Die STO schloss alle geplanten Arbeiten innerhalb des vorgesehenen Zeitraums ab und verzeichnete keinen einzigen Fall von Arbeitsausfall oder medizinischen Verletzungen.

Überwindung von Geschäftsprozessen, die den Bedürfnissen der STO nicht entsprechen:

Bei einem internationalen Bergbauunternehmen musste eine Reihe von Geschäftsprozessen, die sich auf STOs auswirkten, erstellt oder geändert werden. Durch die Überprüfung dieser Prozesse - u. a. Auftragnehmermanagement, Beschaffung, vorausschauende Instandhaltung, vorbeugende Instandhaltung, Geschäftsverbesserung, Lockout-Tagout, Zuverlässigkeit, Genehmigungen und Compliance - konnte das Unternehmen seine Fähigkeit verbessern, den Umfang der STO zu bestimmen, Arbeitspakete rechtzeitig zu starten und die Wartezeiten für die Besatzung zu reduzieren. Die Auswirkungen waren beträchtlich. Lockout/Tagout- und Ersatzteilprobleme gingen um 75% zurück, und Ausfälle und Sicherheitsvorfälle verringerten sich um 30%, wie aus dem Diagramm % Probleme im Vergleich zur vorherigen Abschaltung hervorgeht.

Koordinierung und Verwaltung komplexer Ressourcen:

Ein großes Ölunternehmen führte in seiner Raffinerie in Singapur eine Umstellung durch, die mit über $200 Mio. USD die größte und teuerste war, die es weltweit je versucht hatte. Es waren Spezialisten und Subunternehmer beteiligt, mit denen das Unternehmen zuvor keine Erfahrung hatte, und es wurden Geräte eingesetzt, die zuvor noch nie verwendet worden waren. Je näher die Veranstaltung rückte, desto weniger wussten die Mitarbeiter und Subunternehmer, an wen sie sich in Bezug auf Ressourcen, technische Unterstützung und Problemlösung wenden sollten. Mit anderen Worten: Es gab keine Klarheit über die Zuständigkeit für die Arbeitspakete. War es der Eigentümer der Anlage, der Hauptauftragnehmer oder beide?

Die Einrichtung eines effektiven Kommunikationsprozesses in dieser Phase beinhaltete zunächst die Festlegung spezifischer Rollen, wie z. B. Genehmigen, Führen, Unterstützen usw., für jede wichtige Leistung. Dann wurden in einer Reihe von Kommunikationssitzungen die Zuständigkeiten für diese Rollen zwischen dem Eigentümer der Anlage, dem Hauptauftragnehmer und den Unterauftragnehmern festgelegt. Das Ergebnis waren klare Zuständigkeiten und Ressourcen, die wussten, an wen sie sich wenden mussten, wenn sie bestimmte Arten von Unterstützung benötigten.

 Überwindung einer reaktiven Kultur und Hinwendung zur Antizipation und Lösung von Problemen, bevor sie sich auswirken:

Ein großer Hersteller von Baumaterialien überschritt seine geplante STO um fünf Tage. Im folgenden Jahr wurde ein für dreißig Tage geplanter STO mit Hilfe des KT STO-Managementprozesses vier Tage früher abgeschlossen. Der Grund für diese Verbesserung? Das detaillierte Risikomanagement ermöglichte es dem Unternehmen, Probleme zu erkennen und sich darauf vorzubereiten, bevor sie auftraten. Das Verständnis der Zusammenhänge zwischen den Arbeitspaketen, den eingesetzten Ressourcen und den umgebenden Aktivitäten ermöglichte es dem STO-Team, mehr als nur die Liste der zu erledigenden Aufgaben zu betrachten. Die gesammelten Daten ermöglichten auch eine genauere Planung der zukünftigen STO.

Umgang mit den Erwartungen der verschiedenen Interessengruppen:

Durch die Steuerung der Erwartungen der verschiedenen Gruppen des Unternehmens hat sich die STO in einem Hochproduktionsbetrieb stark verbessert. Wenn die Wahrnehmung wirklich die Realität ist, muss das STO-Management nicht nur liefern, sondern auch gesehen werden, dass es liefert. In diesem Fall äußerten sich alle wichtigen Führungskräfte - vom General Manager über die Unternehmensleitung bis hin zu den wichtigsten Lieferanten - zuversichtlich, dass die Auswirkungen des STO-Managements besser waren als je zuvor. Die Vizepräsidenten verbrachten ihre Zeit in anderen Bereichen des Unternehmens; Investitionsgenehmigungen wurden genehmigt; der Betrieb hatte Vertrauen in die Terminplanung; die Leerlaufzeiten bei Auftragnehmern und Zulieferern gingen zurück. Die STO-Qualität stieg insgesamt um 60% (gemessen an der Einhaltung der Termine und des Umfangs), während die Kosten um 40% (Kosten der laufenden STO) sanken. Der Schlüssel zu diesen Ergebnissen war die Bereitstellung einer gemeinsamen Sprache, eines gemeinsamen Prozesses und eines gemeinsamen Verständnisses sowie die Steuerung der Erwartungen der Beteiligten. Ergebnisse und Erwartungen sind zwei unterschiedliche Bereiche des Managements der Leistung von Menschen; das bedeutet, dass es entscheidend ist, dass wichtige Führungskräfte ein gemeinsames Verständnis und gute Informationen darüber haben, was von Wert ist und was geliefert wird.

Über Kepner-Tregoe:

Das 1958 gegründete Unternehmen Kepner-Tregoe, das auf bahnbrechenden Forschungsergebnissen basiert, wie Menschen denken, Probleme lösen und Entscheidungen treffen, bietet eine einzigartige Kombination aus Schulungs- und Beratungsdienstleistungen zur Verbesserung von Qualität und Effektivität an. Die KT-Methode wird auf allen Ebenen der Kundenunternehmen eingesetzt: zur Umsetzung von Strategien, zur kontinuierlichen Verbesserung, zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und zur Förderung einer effektiven Problemlösung im gesamten Unternehmen.