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Quand l'amélioration continue manque de stratégie : Faire les choses correctement ou faire les bonnes choses ?

Par Kevin Duffy, Kepner-Tregoe

Au cours de la dernière décennie, les organisations ont investi des millions, voire des milliards, de dollars dans des programmes d'amélioration continue dans le but d'éliminer le gaspillage et, en fin de compte, les coûts de leurs opérations. Pourtant, par manque de considération pour l'alignement stratégique, elles peuvent finir par gaspiller des quantités importantes de ressources d'amélioration continue, sapant ainsi la philosophie et l'intention des programmes.

Un problème clé que nous observons aujourd'hui dans de nombreuses organisations est que leurs programmes d'amélioration continue sont de plus en plus déconnectés de la stratégie de l'organisation et sont devenus des entités autonomes axées sur l'efficacité et les coûts. Ils sont donc beaucoup plus axés sur le contexte opérationnel - " faire les choses bien " (mieux) - que sur le contexte stratégique - " faire les bonnes choses " - qui signifie trouver des solutions aux problèmes liés aux produits et aux marchés.

Les dirigeants sont évalués en fonction de l'efficacité de l'exécution de la stratégie de leur organisation. Et si l'augmentation des bénéfices qui découle d'une mise en œuvre efficace de l'amélioration continue est la bienvenue, il est rare qu'une organisation puisse se frayer un chemin vers la croissance et la gloire sans renforcer également ses capacités d'innovation et d'expansion.

Pour aligner les initiatives opérationnelles sur les objectifs stratégiques, l'amélioration continue doit être ciblée sur les domaines jugés d'importance stratégique. Cette démarche est essentielle à la bonne exécution de la stratégie de l'organisation.

L'amélioration continue ne convient pas à tous les secteurs de l'organisation. Le type de discipline quotidienne requis dans un environnement de production peut être inutile, voire destructeur, dans le domaine de la recherche et du développement. Il est indéniable qu'il est important d'avoir de la discipline dans le développement de produits et de services, mais pas au point de décourager ou d'écraser la créativité dans ce qui est une source d'avantage concurrentiel pour l'organisation.

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