Trop peu, trop tard : pourquoi les indicateurs de retard ne sont pas un facteur de réussite.

Dans mon dernier blog, j'ai abordé le rôle de la stratégie des services. Récapitulons rapidement avant de passer au sujet suivant. Une stratégie de services doit répondre à trois défis fondamentaux :

  • Fournir un objectif clair. Pour cela, il faut faire des choix : des choix sur la portée et l'importance de vos services, ainsi que sur la portée et l'importance de vos clients ; des choix sur les capacités clés que vous allez développer ou non.
  • Développer un avantage concurrentiel. Elle peut être trouvée dans les capacités ou les services, ou une combinaison de ceux-ci, pour vous différencier de manière significative de vos concurrents.
  • Créer une base pour motiver les troupes. Un format/un langage permettant de brosser un tableau de l'état final qui crée de l'énergie/un engagement parmi vos partisans pour aller dans cette direction.

A la fin de la formulation d'une stratégie d'entreprise, fonctionnelle ou de service, nous devons nous demander : Comment saurons-nous que nous y sommes parvenus ?", en mettant l'accent sur "y parvenir" et non "y être parvenu".

Ce point m'amène à la principale caractéristique des systèmes de mesure de la plupart des organisations de TI/services que je conteste. Nous nous concentrons trop sur les indicateurs de retard. La satisfaction du client, le respect des accords de niveau de service, les mesures de temps de cycle, etc. sont tous des indicateurs de performance importants, mais ils ne nous disent qu'après coup si nous avons livré la marchandise. sont tous des indicateurs de performance importants, mais ils ne nous disent qu'après coup si nous avons livré la marchandise. Cependant, lorsque nous menons des initiatives de changement majeures, ces indicateurs peuvent ne pas être suffisants, car le temps que ces indicateurs de retard réagissent (ou non), il peut être trop tard ou trop coûteux d'apporter des corrections.

Alors pourquoi nous concentrons-nous tant sur les indicateurs de retard ? Parce qu'ils sont plus faciles à mesurer puisqu'il s'agit généralement de mesures quantitatives (par exemple, durée, pourcentages, dollars). De plus, le point (le moment) de la mesure est le plus souvent évident, car il correspond généralement à l'achèvement d'une tâche (par exemple, la livraison d'une mise à niveau, la clôture d'un incident). Si nous voulons vraiment mesurer le changement parallèlement à la performance, nous devons combiner nos indicateurs retardés avec des indicateurs avancés qui mesurent l'efficacité et l'efficience du processus jusqu'au niveau de la tâche où le comportement réel peut être évalué.

Au niveau fonctionnel/départemental, les mesures les plus importantes sont les mesures de processus. Les processus concernent la manière dont le travail est effectué et dont le service est fourni aux clients. Alors, comment pouvons-nous dériver les indicateurs de processus les plus critiques pour notre entreprise ?

Tout d'abord, revenez à votre stratégie et posez-vous la question suivante : "Quels sont les processus opérationnels les plus critiques pour exécuter cette stratégie avec succès aux yeux du client" ? L'expérience montre que la plupart des organisations peuvent faire remonter leur succès à 3-5 processus critiques exécutés au plus haut niveau. Une fois que vous avez fait cela, carte du "processus futur" pour le développement de l'avenir qui permettront d'obtenir le résultat escompté. Ce faisant, assurez-vous d'être suffisamment précis, c'est-à-dire d'articuler le "comment" des tâches les plus critiques, y compris les entrées et sorties mesurables.

Prenons par exemple le processus de gestion des incidents et des problèmes. Lors de l'élaboration de ce processus, vous souhaitez définir clairement ce qui se passe en amont (phase de triage et de collecte des données), au milieu (diagnostic et isolation des causes potentielles) et en aval (résolution et mise en œuvre de l'incident). À l'interface de ces trois phases, vous souhaitez disposer de normes de qualité spécifiques pour les résultats/entrées que vous recherchez (par exemple, les données minimales requises pour décrire les "symptômes" du problème). C'est la mesure continue de ces normes qui vous aidera à suivre les changements réels de comportement et vous permettra de prédire les changements de performance (positifs ou négatifs).

Voici quelques questions supplémentaires auxquelles il faut répondre afin de mettre en place un système de mesure efficace :

  • Quel objet de données (mesure) sera enregistré ?
  • Comment sera-t-il enregistré ?
  • Comment la mesure sera-t-elle déclenchée ?
  • Quels mécanismes entreront en vigueur après le déclenchement ?
  • Quand le mécanisme de mesure s'arrêtera-t-il ?
  • Quelle logique ou quel traitement est nécessaire pour obtenir la mesure ?
  • Existe-t-il un moyen plus simple de recueillir/calculer ces données ?

Exécutée systématiquement pour tous les processus clés, l'approche ci-dessus vous donnera un "tableau de bord de la valeur" pour le suivi et le contrôle de vos processus de service de base.

Christoph Goldenstern est vice-président mondial et directeur chez Kepner-Tregoe. Il a plus de 15 ans d'expérience en matière de conseil stratégique et opérationnel et de gestion, en particulier dans le domaine de la technologie et d'autres secteurs B2B. Christoph peut être joint à l'adresse suivante cgoldenstern@kepner-tregoe.com

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