Zu wenig, zu spät: Warum nachlaufende Indikatoren nicht zum Erfolg führen.

In meinem letzten Blog habe ich über die Rolle der Dienstleistungsstrategie gesprochen. Eine kurze Zusammenfassung, bevor wir uns dem nächsten Thema zuwenden. Eine Servicestrategie muss 3 zentrale Herausforderungen angehen:

  • Einen klaren Schwerpunkt setzen. Dies erfordert Entscheidungen: Entscheidungen über den Umfang und den Schwerpunkt Ihrer Dienstleistungen sowie über den Umfang und den Schwerpunkt Ihrer Kunden; Entscheidungen über die Schlüsselkompetenzen, die Sie entwickeln werden und nicht entwickeln werden.
  • Entwickeln Sie einen Wettbewerbsvorteil. Er kann in den Fähigkeiten oder Dienstleistungen oder einer Kombination davon liegen, mit denen Sie sich deutlich von Ihren Wettbewerbern unterscheiden.
  • Schaffung einer Grundlage für die Motivation der Truppen. Ein Format bzw. eine Sprache, um ein Bild des Endzustands zu zeichnen, das bei Ihren Anhängern die Energie bzw. das Engagement weckt, sich in diese Richtung zu bewegen.

Am Ende der Formulierung einer Unternehmens-, Funktions- oder Dienstleistungsstrategie müssen wir uns fragen: "Woran werden wir erkennen, dass wir am Ziel sind?", wobei die Betonung auf "am Ziel" liegt, nicht auf "am Ziel".

Damit komme ich zu dem Hauptmerkmal der meisten Kennzahlensysteme von IT- und Dienstleistungsunternehmen, mit denen ich nicht einverstanden bin. Wir konzentrieren uns zu sehr auf nachlaufende Indikatoren. Kundenzufriedenheit, SLA-Erfüllung, Zykluszeitmessungen usw. sind allesamt wichtige Leistungskennzahlen, aber sie sagen uns nur im Nachhinein, ob wir die Ware geliefert haben. Wenn wir jedoch größere Veränderungsinitiativen durchführen, reichen diese Kennzahlen möglicherweise nicht aus, weil es zu dem Zeitpunkt, zu dem diese nachlaufenden Indikatoren reagiert haben (oder auch nicht), zu spät oder zu kostspielig sein könnte, um noch Korrekturen vorzunehmen.

Warum also konzentrieren wir uns so sehr auf nachlaufende Indikatoren? Weil sie leichter zu messen sind, da es sich in der Regel um quantitative Größen handelt (z. B. Dauer, Prozentsätze, Dollar). Außerdem ist der Zeitpunkt (Timing) der Messung meist offensichtlich, da er in der Regel mit dem Abschluss einer Aufgabe übereinstimmt (z. B. Auslieferung eines Upgrades, Abschluss eines Vorfalls). Wenn wir neben der Leistung auch den Wandel wirklich messen wollen, müssen wir unsere nachlaufenden Indikatoren mit vorlaufenden Indikatoren kombinieren, die die Effektivität und Effizienz des Prozesses bis hinunter auf die Aufgabenebene messen, wo das tatsächliche Verhalten bewertet werden kann.

Auf der Ebene der Funktionen/Abteilungen sind die wichtigsten Kennzahlen die Prozesskennzahlen. Bei den Prozessen geht es darum, "wie die Arbeit erledigt wird" und wie die Dienstleistungen für die Kunden erbracht werden. Wie können wir also die wichtigsten nachlaufenden und führenden Prozesskennzahlen für unser Unternehmen ableiten?

Gehen Sie zunächst auf Ihre Strategie zurück und fragen Sie sich: "Welches sind die wichtigsten Geschäftsprozesse für die erfolgreiche Umsetzung dieser Strategie in den Augen der Kunden"? Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Unternehmen ihren Erfolg auf 3-5 kritische Prozesse zurückführen können, die auf höchstem Niveau durchgeführt werden. Sobald Sie dies getan haben, den "Zukunftsprozess" entwerfen die das Ergebnis liefern werden. Achten Sie dabei darauf, dass Sie spezifisch genug sind, d. h. dass Sie das "Wie" der wichtigsten Aufgaben einschließlich messbarer Inputs und Outputs formulieren.

Nehmen wir zum Beispiel den Prozess des Vorfall- und Problemmanagements. Wenn Sie diesen Prozess abbilden, möchten Sie klar definieren, was am Front-End (Triage-/Datensammlungsphase), im mittleren Teil (Diagnose/mögliche Ursachenisolierung) und am Back-End (Vorfalllösung/Implementierung) geschieht. An der Schnittstelle dieser drei Phasen sollten Sie spezifische Qualitätsstandards für den gewünschten Output/Input festlegen (z. B. die Mindestdaten, die zur Beschreibung der "Symptome" des Problems erforderlich sind). Die fortlaufende Messung dieser Standards hilft Ihnen, tatsächliche Verhaltensänderungen nachzuvollziehen und ermöglicht es Ihnen, Leistungsänderungen (positiv oder negativ) vorherzusagen.

Im Folgenden finden Sie einige zusätzliche Fragen, die beantwortet werden müssen, um ein wirksames Messsystem einzurichten:

  • Welches Datenobjekt (Messung) soll aufgezeichnet werden?
  • Wie wird sie aufgezeichnet?
  • Wie wird die Messung ausgelöst?
  • Welche Mechanismen werden nach dem Auslösen in Kraft treten?
  • Wann wird der Mechanismus der Messung aufhören?
  • Welche Logik oder Verarbeitung ist für die Ableitung der Maßnahme erforderlich?
  • Gibt es eine einfachere Möglichkeit, diese Daten zu sammeln/zu berechnen?

Wenn Sie diesen Ansatz systematisch für alle Schlüsselprozesse anwenden, erhalten Sie ein "Werte-Dashboard" zur Überwachung und Steuerung Ihrer wichtigsten Dienstleistungsprozesse.

Christoph Goldenstern ist ein Global Vice President und Principal bei Kepner-Tregoe. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der strategischen und operativen Beratung und im Management mit Schwerpunkt auf Technologie und anderen B2B-Branchen. Christoph kann erreicht werden unter cgoldenstern@kepner-tregoe.com

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