太少,太晚:为什么滞后的指标不会推动成功。

在我的上一篇博客中,我讨论了服务战略的作用。在我们进入下一个主题之前,请快速回顾一下。一个服务战略需要解决3个核心挑战。

  • 提供一个明确的重点.这需要做出选择:选择你的服务范围和重点,以及你的客户范围和重点;选择你将要和不将要发展的关键能力。
  • 发展竞争优势.它可以在能力或服务中找到,或将其结合起来,使你们有意义地区别于你们的竞争对手。
  • 为激励部队创造基础.描绘最终状态的格式/语言,在你的追随者中创造能量/承诺向这个方向前进。

在制定企业、职能或服务战略的最后,我们需要问自己。"我们如何知道我们正在达到目的?"重点是 "达到目的"......而不是 "得到目的"。

这一点让我想到了大多数IT/服务组织的指标体系的主要特点,我对此表示异议。我们过于关注滞后指标。客户满意度、服务水平协议的实现、周期时间的衡量等等都是重要的绩效指标,但它们只能在事后告诉我们是否交付了货物。然而,当我们经历重大变革举措时,这些指标可能是不够的,因为当这些滞后指标做出反应(或没有反应)时,要做任何修正可能已经太晚或成本太高。

那么,为什么我们如此关注滞后指标呢?因为它们更容易测量,因为它们通常是量化的措施(如持续时间、百分比、美元)。而且,测量的点(时间)大多是显而易见的,因为它通常与任务的完成相对应(例如,交付一个升级,结束一个事件)。如果我们真正想与绩效一起衡量变化,我们需要将滞后指标与领先指标结合起来,以衡量过程的有效性和效率,一直到可以评估实际行为的任务层面。

在职能/部门层面,最重要的指标是流程指标。流程是关于 "如何完成工作 "和如何向客户提供服务的。那么,我们如何才能为我们的业务得出最关键的滞后和领先的流程指标呢?

首先,回到你的战略,问问自己。"在客户眼中,成功执行这一战略的最关键业务流程是什么"?经验表明,大多数组织可以将他们的成功追溯到3-5个在最高级别执行的关键流程。一旦你做到了这一点。 绘制 "未来进程 "图 这将带来结果。在这样做的时候,要确保你足够具体,也就是说,你要阐明最关键任务的 "如何做",包括可衡量的投入和产出。

让我们以事件和问题管理的过程为例。在规划这个过程时,你要清楚地定义在前端(分流/数据收集阶段)、中间部分(诊断/潜在原因隔离)和后端(事件解决/实施)会发生什么。在这三个阶段的衔接处,你要为你所寻找的输出/输入制定具体的质量标准(例如,描述问题 "症状 "所需的最低数据)。正是对这些标准的持续测量,将帮助你跟踪行为的实际变化,并允许你预测绩效的变化(积极或消极)。

这里有几个需要回答的额外问题,以便将一个有效的测量系统落实到位。

  • 什么数据对象(测量)将被记录?
  • 它将如何被记录?
  • 测量将如何被触发?
  • 触发后,哪些机制将生效?
  • 测量的机制何时会停止?
  • 需要什么样的逻辑或处理来推导出该措施?
  • 有没有一种更简单的方法来收集/计算这些数据?

对所有关键流程系统地执行,上述方法将为你提供一个 "价值仪表板",用于监测和控制你的核心服务流程。

Christoph Goldenstern是Kepner-Tregoe公司的全球副总裁和负责人。他有超过15年的战略和运营咨询及管理经验,主要集中在技术和其他B2B行业。您可以通过以下方式联系克里斯托夫 cgoldenstern@kepner-tregoe.com

相关的

博客图片1
IT在支持业务技术方面的作用
博客图片1
3种解决IT问题的策略

我们是以下方面的专家:

联系我们

如需咨询、了解详情,或提出建议!