Penser au-delà de la réparation

Les problèmes ne concernent pas seulement ce qui est cassé, ils concernent aussi ce qui doit être cassé.

Nos organisations sont aujourd'hui de grands moteurs de génération de valeur, complexes et multi-variables. D'un point de vue procédural, elles sont souvent alambiquées et demandent beaucoup de temps. En tant que telles, elles sont sujettes à des échecs, petits et grands. Consacrer votre temps à remédier à ces défaillances dans votre organisation est un objectif noble. La restauration des mécanismes de création de valeur est essentielle à la vie de l'ensemble de l'opération. Il est très facile de se laisser entraîner dans une spirale sans fin d'atténuation, de réparation et de restauration. Et si vous passiez à côté de la situation dans son ensemble ?

Depuis des années, chez Kepner-Tregoe, nous nous efforçons d'aider nos clients à résoudre les problèmes les plus répandus et les plus difficiles de leurs organisations. Avec les entreprises pharmaceutiques, nous avons travaillé avec leurs équipes pour assurer la fabrication sûre et efficace de médicaments vitaux. Dans les entreprises de produits de consommation, nous avons relevé le défi de veiller à ce que les canaux de distribution soient en mesure de répondre aux exigences d'une croissance rapide. Nous avons contribué à résoudre des problèmes de qualité, de respect des délais, de variabilité, de gaspillage et des centaines d'autres problèmes dans tous les secteurs et industries. Pour beaucoup d'entre nous, cependant, la véritable promesse de la résolution de problèmes ne réside pas dans la correction du problème actuel. Il s'agit plutôt de prendre du recul et de se demander si ce processus, ce système ou ce modèle d'entreprise n'a pas fait son temps et comment nous pourrions le transformer pour l'améliorer.

Au cœur de cet état d'esprit se trouve ce que nous appelons "penser au-delà de la réparation". Il s'agit d'une approche assez simple, motivée par la nécessité d'éviter que les problèmes au niveau des processus ne deviennent des problèmes plus importants au niveau des systèmes ou à un niveau supérieur. Comme tous les processus qui régissent notre approche de la résolution des problèmes et de la prise de décision, il s'agit d'une technique basée sur les questions. Lorsque nous résolvons un problème, nous nous demandons : "Quels autres dommages cette cause pourrait-elle créer ?", "Où cette cause pourrait-elle créer d'autres problèmes ?", et "Quelle est la cause de cette cause ?" Ces questions nous aident à élargir notre compréhension de la cause afin de pouvoir traiter ses effets de manière plus approfondie.

Cette approche ne s'arrête pas là. Des questions supplémentaires, trop rarement posées, nous aident à étendre la correction et à penser au-delà. Lorsque nous demandons : "Quelles sont les choses identiques qui nécessitent la même solution ?" et "Quels problèmes cette solution pourrait-elle causer ?", nous cherchons à exposer les ramifications du système auxquelles nous sommes réellement confrontés. Nous sommes à la recherche des implications plus larges du problème afin de considérer les éléments de risque ainsi que les opportunités potentielles que chaque problème présente.

Ces opportunités potentielles sont très importantes pour la santé à long terme de toute organisation. Comme le délai pour prendre des mesures significatives sur les opportunités est plus long que ce que la plupart des organisations prévoient, ces actions significatives sont rarement abordées, sauf par les entreprises les plus performantes. Je ne compte plus le nombre de fois où j'ai conseillé à des dirigeants de se concentrer sur l'urgence de faire fonctionner les systèmes au détriment d'un ralentissement pour envisager une action plus large au service de l'avenir. Pourtant, ces actions plus larges et de plus longue portée sont essentielles à la santé et à la prospérité de l'organisation.

Les opportunités potentielles mettent en évidence l'avenir positif de l'organisation. Elles sont véritablement une considération stratégique née d'un échec opérationnel. Pensez à ce processus comme si vous appuyiez sur le bouton pause. Cela vous donne le temps et l'espace pour examiner si le processus que vous êtes en train de dépanner correspond aux besoins actuels et futurs de votre opération. Comme l'a dit un jour l'ancien maire de Chicago, Rahm Emmanuel, "ne laissez jamais une crise se perdre".

Parfois, un processus qui s'interrompt de manière persistante est la preuve d'un problème plus profond, un héritage de mauvaises décisions passées avec lequel nous devons vivre pour toujours. Ce problème peut être un indicateur de la nécessité de creuser un peu plus les questions stratégiques en jeu. Trop souvent, cet indicateur est submergé par d'autres besoins urgents de l'entreprise. Nous posons alors un pansement et passons aussi vite que possible à la prochaine sirène la plus forte ou au prochain témoin lumineux le plus brillant. Ce qui est peut-être nécessaire, ce n'est pas une réparation, mais une transformation.

S'attaquer à la pensée à court terme est un combat pour nous tous. Dans le cadre de ses recherches avec Amos Tversky, l'économiste Daniel Kahneman, lauréat du prix Nobel, a proposé deux modes de pensée : les systèmes 1 et les systèmes 2. La pensée systémique 1 est à l'origine de la plupart des résolutions de problèmes dans l'entreprise ; elle est rapide, instinctive et émotive. Elle est rapide, instinctive et émotive. Et elle est principalement motivée par des préoccupations immédiates et urgentes de survie. C'est vers le système 2 que nous voulons nous diriger. Elle est plus lente, plus délibérée et plus logique. Pour utiliser cette approche, il faut ralentir et réfléchir à la manière de faire de la place pour penser à l'avenir.

En utilisant un autre processus de KT, l'évaluation de la situation, nous vous suggérons de prendre un moment de recul et de vous poser des questions supplémentaires : "Dans quelle mesure ce processus répond-il à l'ensemble des besoins de nos opérations ?", "Dans quelle mesure ce processus est-il rationalisé ?" et "Dans quelle mesure ce système répond-il aux besoins stratégiques de l'organisation ?". Nous utilisons cette approche pour identifier les préoccupations de haut niveau qui existent dans les environnements sujets aux problèmes et pour considérer cela comme une opportunité de définir et de concevoir une meilleure façon de faire.

Il est extrêmement important de prendre le temps de réfléchir au-delà des implications immédiates d'un problème afin d'éviter de gaspiller du temps, de l'énergie et des ressources à répéter un cycle sans fin de casse et de réparation. Ceux qui vont au-delà de la solution pour envisager le système dans son ensemble, qui considèrent qu'un problème actuel peut être le signe d'un besoin plus profond, qui prennent le temps de repenser les principes fondamentaux de manière à prévenir les problèmes futurs et à débloquer la valeur cachée, sont ceux qui gagnent le jeu stratégique et construisent une organisation qui durera.

À propos de Kepner-Tregoe

Nous espérons tous que vous vous portez bien pendant cette période perturbatrice de l'histoire de notre monde. Depuis plus de 60 ans, Kepner-Tregoe a eu l'occasion d'aider de grandes organisations à traverser avec succès des changements radicaux et des circonstances difficiles. Nous aidons à résoudre les problèmes insolubles et à augmenter la performance de la gestion des incidents et des problèmes grâce à des outils, des formations et des conseils - ce qui permet d'obtenir des équipes hautement efficaces prêtes à répondre aux problèmes les plus critiques de votre entreprise.

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