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Si la formation est la réponse, quelle est la question la plus importante ?

Imaginez que votre entreprise vient de lancer une initiative visant à former une myriade de personnes à la résolution de problèmes, résultat d'une décision réfléchie visant à améliorer continuellement la productivité. Il ne fait aucun doute qu'il s'agit là d'un investissement important, non seulement sur le plan financier, mais aussi en termes de temps et d'énergie consacrés à la formation. Les gens ont été informés qu'ils devaient suivre une formation dirigée par des experts. On s'attendait à ce qu'ils acquièrent de nouvelles compétences qu'ils pourraient utiliser sur leur lieu de travail, des compétences qui pourraient générer des gains immédiats. Si les gens assistent à la formation, écoutent attentivement, prennent de bonnes notes en classe et assurent le suivi après la formation, les résultats commerciaux suivront sûrement. N'est-ce pas ? Pas nécessairement.

Quand votre organisation a-t-elle lancé pour la dernière fois un programme visant à former les gens à la résolution de problèmes ? Quel était son objectif ? Tous les objectifs ont-ils été atteints ? Comment le succès a-t-il été mesuré ? La formation a-t-elle été efficace et s'est-elle traduite par un changement à long terme dans le comportement des gens ?

En fin de compte, il faut que les gens parlent le même "langage" si l'on veut qu'un nouveau processus, un nouvel outil ou une nouvelle méthode de résolution des problèmes transforme la façon dont les choses sont faites. Cependant, la formation seule ne suffit pas à changer la façon dont les gens pensent. Si les dirigeants de l'entreprise n'abordent pas la formation comme une petite partie d'un programme plus vaste, les nouvelles compétences risquent de perdre rapidement leur élan et de tomber dans l'oubli.

Pour maximiser la probabilité que la formation à la résolution de problèmes soit fructueuse et vaille l'investissement de l'entreprise, il y a quatre questions clés auxquelles, collectivement, la direction doit répondre.

  • Sommes-nous (les dirigeants) d'accord pour dire qu'il est nécessaire d'adopter une approche plus structurée de la résolution des problèmes ?
  • Comprenons-nous (l'organisation) comment appliquer et intégrer les nouvelles compétences de résolution de problèmes ?
  • Comment allons-nous mesurer les avantages des activités de résolution de problèmes ?
  • Comment saurons-nous que les nouvelles compétences "collent" et entraînent un changement de comportement ?

Pour répondre à ces quatre questions, la direction doit adopter un plan solide de pré- et post-formation qui, dans l'idéal, devrait être établi avant le lancement d'une série d'ateliers.

Alignement du leadership

La formation à la résolution de problèmes peut ne pas générer de retour sur investissement si elle n'est pas soutenue par la direction. Pour optimiser la valeur d'un programme, la direction doit s'aligner sur trois points clés.

  1. La direction, dans l'ensemble de l'organisation, doit se mettre d'accord sur les questions qui nécessitent un processus formel de résolution de problèmes et sur les raisons pour lesquelles la résolution de problèmes existante peut ne pas être efficace. Si une partie de l'organisation pense que la résolution de problèmes existante est bonne telle quelle, le décalage peut empêcher l'adoption de nouvelles compétences.
  2. Pour optimiser la gestion de la résolution des problèmes, la direction doit définir clairement qui sera responsable du processus de résolution des problèmes, qui y sera impliqué et qui sera chargé de promouvoir la résolution des problèmes à différents niveaux de l'organisation.
  3. La direction doit comprendre la valeur que représente le fait de suivre une approche structurée de résolution de problèmes. Sinon, le temps et les efforts nécessaires pour intégrer de nouvelles compétences sur le lieu de travail ne seront pas renforcés du haut vers le bas.

Alignement des processus d'affaires

Les organisations ont du mal à intégrer de nouvelles compétences en matière de résolution de problèmes si elles ne sont pas alignées sur les processus opérationnels que les gens suivent au quotidien. Prenons ce scénario : les participants à la formation apprennent une nouvelle approche structurée pour poser des questions afin de clarifier les problèmes, de rassembler les faits relatifs au problème et d'utiliser ces faits pour déterminer la cause profonde. Ils voient très bien comment cette approche leur facilitera la vie. Cependant, lorsqu'ils retournent à leur travail quotidien, les champs qu'ils doivent remplir dans le système de gestion des connaissances ne reflètent pas l'approche structurée de résolution des problèmes apprise en classe. Leurs collègues et même leur responsable adoptent une approche différente pour traiter les problèmes et n'utilisent pas les questions étape par étape de la nouvelle approche. De plus, tout le monde est tenu de régler les problèmes le plus rapidement possible et le message est clair : "ne restez pas là, faites quelque chose !".

Dans ce scénario, le processus opérationnel n'est pas configuré pour prendre en charge la nouvelle approche structurée de résolution des problèmes, même si la direction a reconnu la nécessité d'une meilleure approche et a lancé une formation. Les outils et les modèles que les gens utilisent doivent être alignés sur les méthodes apprises lors de la formation. Les individus doivent disposer du temps et des ressources nécessaires pour appliquer les bons processus de résolution de problèmes comme approche standard.

Dans ce scénario, l'organisation doit évaluer où et comment la nouvelle approche de résolution de problèmes se greffera au processus de résolution de problèmes. Le processus existant est-il prêt pour le succès, ou les outils et les modèles doivent-ils être adaptés pour soutenir l'utilisation de compétences améliorées en matière de résolution de problèmes ?

Objectifs et mesures

Que veut améliorer l'entreprise en formant les gens à la résolution de problèmes ? Quelles aiguilles doivent être déplacées et comment l'entreprise saura-t-elle que la formation a fait son travail ?

Une série de mesures financières et non financières peuvent être identifiées et analysées pour déterminer l'efficacité des activités de résolution de problèmes. Par exemple, une réduction des réparations inutiles due à une meilleure résolution des problèmes peut être mesurée financièrement par la réduction du coût des pièces détachées, tandis que la mesure du temps moyen de réparation peut être utile pour suivre le succès de la résolution des problèmes de manière non financière en utilisant le nombre d'actions de maintenance par période de temps.

Ces mesures, ainsi que d'autres, sont généralement décalées, ce qui signifie qu'il s'agit de mesures "après le match" de la façon dont le match a été joué. Bien qu'importantes, les entreprises devraient également envisager d'examiner les mesures en cours de processus, celles qui peuvent être mesurées "pendant le jeu". Ces mesures donnent une idée de l'efficacité de la résolution des problèmes pendant qu'elle a lieu, et aident les organisations à prendre conscience de la qualité de l'approche adoptée pour traiter les problèmes.

Durabilité

Pour précipiter des changements positifs dans les comportements des gens, les actions et les changements planifiés inciteront les gens à utiliser les compétences qu'ils ont acquises au travail. La direction doit établir et communiquer :

  • Des attentes claires concernant la résolution des problèmes et ce que les gens doivent faire différemment après la formation ;
  • Comment le retour d'information concernant la résolution de problèmes par les personnes sera administré et suivi ;
  • Comment les personnes recevront une formation continue, un accompagnement et un mentorat dans les domaines de la résolution de problèmes ;
  • Le facteur "WIIFM" (what's in it for me ?).

Si les attentes concernant l'utilisation de la formation ne sont pas très claires, l'environnement de travail peut rendre impossible l'utilisation des nouvelles compétences. Les personnes doivent recevoir un retour rapide, opportun ou spécifique sur la façon dont elles utilisent les compétences acquises lors de la formation. Si le temps et les efforts nécessaires à l'application des nouvelles compétences ne sont pas attendus, pris en compte ou reconnus, l'utilisation des nouvelles compétences peut avoir des conséquences négatives plutôt que positives. Sans soutien à la performance, le retour sur investissement n'aura tout simplement pas lieu.

Si former les gens à la résolution de problèmes est la réponse, quelle est la grande question ? Il est essentiel de savoir ce que nous voulons changer ou améliorer et comment nous pouvons garantir que la formation apportera ces changements et améliorations. La meilleure approche pour maximiser le retour sur investissement de la formation à la résolution de problèmes est un programme qui non seulement enseigne de nouvelles compétences, mais qui comprend également un plan pour structurer, mettre en œuvre et suivre la formation au fur et à mesure de son déploiement dans l'organisation.

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