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Wenn Ausbildung die Antwort ist, was ist dann die wichtigere Frage?

Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen hat gerade eine Initiative zur Schulung zahlreicher Mitarbeiter in Problemlösungskompetenz gestartet, die das Ergebnis einer wohlüberlegten Entscheidung zur kontinuierlichen Verbesserung der Produktivität ist. Zweifellos handelt es sich dabei um eine beträchtliche Investition, nicht nur in finanzieller Hinsicht, sondern auch in Bezug auf die Zeit und Energie, die die Mitarbeiter während der Schulung von ihrer regulären Arbeit abziehen. Den Mitarbeitern wurde mitgeteilt, dass sie an einer von Experten geleiteten Schulung teilnehmen mussten. Es bestand die Erwartung, dass sie mit neuen Fähigkeiten ausgestattet würden, die sie bei der Arbeit einsetzen könnten; Fähigkeiten, die zu einigen unmittelbaren Gewinnen führen könnten. Wenn die Mitarbeiter an den Schulungen teilnehmen, aufmerksam zuhören, sich während des Unterrichts gute Notizen machen und sich danach weiterbilden, werden die Geschäftsergebnisse sicherlich folgen. Richtig? Nicht unbedingt.

Wann hat Ihre Organisation das letzte Mal ein Programm zur Schulung von Mitarbeitern in Sachen Problemlösung gestartet? Was war das Ziel? Wurden alle Ziele erreicht? Wie wurde der Erfolg gemessen? Ist die Schulung "hängen geblieben" und hat sich das Verhalten der Mitarbeiter langfristig geändert?

Letztlich müssen die Menschen die gleiche "Sprache" sprechen, wenn ein neuer Problemlösungsprozess, ein neues Werkzeug oder eine neue Methode die Art und Weise, wie Dinge erledigt werden, verändern soll. Schulung allein reicht jedoch nicht aus, um die Denkweise der Menschen zu verändern. Wenn die Unternehmensführung die Ausbildung nicht als einen kleinen Teil eines größeren Programms betrachtet, besteht die Gefahr, dass neue Fähigkeiten schnell an Schwung verlieren und in Vergessenheit geraten.

Um die Wahrscheinlichkeit zu maximieren, dass Problemlösungstrainings erfolgreich sind und sich die Investition des Unternehmens lohnt, gibt es vier Schlüsselfragen, die das Management gemeinsam beantworten muss.

  • Sind wir (die Führungsebene) uns einig, dass ein strukturierterer Ansatz zur Problemlösung erforderlich ist?
  • Verstehen wir (die Organisation), wie wir die neuen Problemlösungsfähigkeiten anwenden und integrieren können?
  • Wie werden wir den Nutzen von Problemlösungsaktivitäten messen?
  • Woran werden wir erkennen, dass die neuen Fähigkeiten "haften" bleiben und zu Verhaltensänderungen führen?

Die Beantwortung dieser vier Fragen setzt voraus, dass die Unternehmensleitung einen soliden Plan für die Vor- und Nachbereitung der Schulungen aufstellt, der idealerweise vor der Durchführung einer Reihe von Workshops erstellt werden sollte.

Ausrichtung der Führung

Problemlösungsschulungen können sich nicht rentieren, wenn sie nicht von der Unternehmensleitung unterstützt werden. Um den Wert eines Programms zu optimieren, muss sich das Management in drei wichtigen Punkten abstimmen.

  1. Die Führungsebene muss sich in der gesamten Organisation darüber einig sein, welche Probleme einen formellen Problemlösungsprozess erfordern und warum die bestehende Problemlösung möglicherweise nicht effektiv ist. Wenn ein Teil der Organisation der Meinung ist, dass die bestehende Problemlösung gut ist, kann dies dazu führen, dass die neuen Fähigkeiten nicht wirklich angenommen werden.
  2. Um die Art und Weise der Problemlösung zu optimieren, muss das Management klar definieren, wer für den Problemlösungsprozess verantwortlich ist, wer daran beteiligt ist und wer für die Förderung der Problemlösung auf den verschiedenen Ebenen des Unternehmens zuständig ist.
  3. Die Führungsebene muss den Wert eines strukturierten Problemlösungsansatzes erkennen. Andernfalls werden die Zeit und die Anstrengungen, die für die Integration neuer Fähigkeiten am Arbeitsplatz erforderlich sind, nicht von oben nach unten verstärkt.

Ausrichtung der Geschäftsprozesse

Unternehmen tun sich schwer damit, neue Problemlösungskompetenzen zu integrieren, wenn sie nicht auf die Geschäftsprozesse abgestimmt sind, die die Mitarbeiter tagtäglich anwenden. Stellen Sie sich folgendes Szenario vor: Die Schulungsteilnehmer lernen einen neuen, strukturierten Ansatz für das Stellen von Fragen zur Klärung von Problemen, das Sammeln von Problemfakten und die Verwendung dieser Fakten zur Eingrenzung der Grundursache. Sie sind sich sicher, dass dieser Ansatz ihr Leben einfacher machen wird. Wenn sie jedoch an ihren Arbeitsplatz zurückkehren, spiegeln die Felder, die sie im Wissensmanagementsystem ausfüllen müssen, nicht den strukturierten Problemlösungsansatz wider, den sie im Kurs gelernt haben. Ihre Kollegen und sogar ihr Vorgesetzter gehen anders an die Probleme heran und verwenden nicht die schrittweisen Fragen des neuen Ansatzes. Darüber hinaus wird von allen verlangt, dass die Probleme so schnell wie möglich gelöst werden, und die Botschaft lautet eindeutig: "Steht nicht einfach nur so da - tut etwas!"

In diesem Szenario ist der Geschäftsprozess nicht so konfiguriert, dass er den neuen strukturierten Problemlösungsansatz unterstützt, obwohl das Management die Notwendigkeit eines besseren Ansatzes erkannt und eine Schulung veranlasst hatte. Die Werkzeuge und Vorlagen, die die Mitarbeiter verwenden, müssen mit den in der Schulung erlernten Methoden in Einklang gebracht werden. Den einzelnen Mitarbeitern müssen ausreichend Zeit und Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, damit sie gute Problemlösungsprozesse als Standardverfahren anwenden können.

In diesem Szenario muss die Organisation beurteilen, wo und wie der neue Problemlösungsansatz mit dem Problemlösungsprozess "verschraubt" wird. Ist der bestehende Prozess für den Erfolg gerüstet, oder müssen Werkzeuge und Vorlagen angepasst werden, um den Einsatz verbesserter Problemlösungsfähigkeiten zu unterstützen?

Ziele und Metriken

Was will das Unternehmen durch die Schulung der Mitarbeiter in Problemlösung verbessern? Was muss bewegt werden und woran wird das Unternehmen erkennen, dass die Ausbildung ihre Aufgabe erfüllt hat?

Eine Reihe von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen kann ermittelt und analysiert werden, um die Wirksamkeit von Problemlösungsaktivitäten zu bestimmen. So kann beispielsweise eine Verringerung unnötiger Reparaturen aufgrund besserer Problemlösungen finanziell in Form von geringeren Ersatzteilkosten gemessen werden, während die mittlere Zeit bis zur Reparatur für die Verfolgung des Problemlösungserfolgs in nicht-finanzieller Hinsicht nützlich sein kann, indem die Anzahl der Wartungsmaßnahmen pro Zeitspanne verwendet wird.

Diese und andere Metriken sind in der Regel zeitverzögert, d. h. es handelt sich um Messungen "nach dem Spiel", wie das Spiel gespielt wurde. Unternehmen sollten jedoch auch prozessbegleitende Kennzahlen in Betracht ziehen, also solche, die "während des Spiels" gemessen werden können. Diese Metriken vermitteln einen Eindruck von der Effektivität der Problemlösung, während sie stattfindet, und helfen den Unternehmen, sich der Qualität des Ansatzes zur Behandlung von Problemen bewusst zu werden.

Nachhaltigkeit

Um positive Veränderungen im Verhalten der Mitarbeiter herbeizuführen, müssen geplante Maßnahmen und Veränderungen die Mitarbeiter dazu anregen, die erlernten Fähigkeiten am Arbeitsplatz anzuwenden. Das Management muss dies festlegen und kommunizieren:

  • Klare Erwartungen in Bezug auf die Problemlösung und darauf, was die Leute nach der Schulung anders machen sollen;
  • Wie wird das Feedback zu den Problemlösungen der Teilnehmer verwaltet und nachverfolgt?
  • Wie werden die Leute fortlaufend geschult, gecoacht und in Problemlösungsfragen betreut?
  • Der "WIIFM"-Faktor (Was ist für mich drin?).

Wenn die Erwartungen an die Nutzung der Schulung nicht eindeutig sind, kann die Arbeitsumgebung die Nutzung der neuen Fähigkeiten unmöglich machen. Die Mitarbeiter müssen umgehend, zeitnah oder spezifisch Rückmeldung darüber erhalten, wie sie die in der Schulung erworbenen Fähigkeiten anwenden. Wenn nicht erwartet wird, dass man sich die Zeit nimmt und sich bemüht, die neuen Fähigkeiten anzuwenden, oder wenn dies nicht anerkannt wird, kann die Anwendung der neuen Fähigkeiten eher negative als positive Folgen haben. Ohne Leistungsunterstützung wird der ROI einfach nicht erreicht.

Wenn die Schulung von Menschen in Problemlösungen die Antwort ist, was ist dann die größere Frage? Es ist wichtig zu wissen, was wir verändern oder verbessern wollen und wie wir sicherstellen können, dass die Schulung diese Veränderungen und Verbesserungen bewirkt. Der Best-Practice-Ansatz zur Maximierung des ROI für Problemlösungsschulungen ist ein Programm, das nicht nur neue Fähigkeiten vermittelt, sondern auch einen Plan für die Strukturierung, Umsetzung und Nachverfolgung der Schulungen im Unternehmen enthält.

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