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Driving Operational Excellence

Brian Schramke

Éviter les pièges de l'amélioration des processus d'entreprise

Too often Business Process Improvement (BPI) efforts produce mixed results. Lengthy or never-ending implementation periods, insufficient interest or acceptance by the organization, unrealized expectations… the tales of BPI project failures abound. Unfortunately, there is no single root cause for unsuccessful BPI efforts.

Commencer. Si la plupart des organisations adoptent une approche structurée de leur investissement dans l'ICPE, elles ne parviennent pas à gérer soigneusement les étapes de ce processus. La sélection du bon projet ICPE et l'implication des bonnes personnes constituent la base du succès de l'ICPE.

Douze pièges à éviter lorsque vous vous lancez dans un voyage BPI :

  1. Choosing an “easy” or “simple” business process to improve that has little strategic value to the organization. Considérez plutôt la valeur apportée au client interne et/ou externe afin de ne pas gaspiller des ressources limitées.
  2. Choosing the “obvious” business process to improve without an accurate understanding of how that improvement contributes to strategic objectives. La meilleure façon de réussir est de comprendre comment une amélioration future contribuera de manière positive à un produit ou à un segment de marché et comment elle s'aligne sur la vision et les valeurs fondamentales de l'organisation.
  3. Not securing the strategic process (or issue) owner’s agreement and involvement. Quelle que soit la qualité de la formulation des problèmes, de la structure du projet et de l'engagement des parties prenantes, il y aura toujours des obstacles et des barrières. Il est essentiel d'impliquer les responsables des processus/problèmes qui sont les mieux placés pour les éliminer.
  4. Leaving the planning and work to external consultants or internal “business improvement” groups. En fin de compte, ce sont les personnes qui connaissent, comprennent, s'approprient et, en fin de compte, doivent exécuter les améliorations de processus qui doivent s'engager et comprendre cet engagement avant le début du projet. Il est essentiel d'obtenir leur participation pour réussir le voyage vers l'ICPE.
  5. Silencing or ignoring critics. Pourquoi écarter des idées et des informations potentiellement précieuses ? En donnant à ces personnes un rôle dans le projet, une voix pour exprimer ce qu'elles pensent pouvoir faire et un forum équipé pour apporter des changements positifs, l'organisation pourra en bénéficier et elles pourront exceller.
  6. Viewing the BPI effort as a series of meetings or a committee. Le travail nécessaire pour disposer des informations indispensables à la prise de décisions et à l'établissement d'un consensus est généralement accompli en dehors d'une salle de conférence. L'expertise en la matière, au-delà de l'équipe centrale du projet, est souvent nécessaire pour mener à bien les tâches.
  7. concevoir des améliorations sur la base d'un examen des niveaux de performance des processus. Pour améliorer véritablement la performance des processus, il faut généralement poser de nouvelles questions et recueillir de nouvelles données.
  8. Believing that existing procedures and workflows document how work is actually performed.L'observation de l'exécution du processus en temps réel peut permettre d'identifier des sources de gaspillage du processus non signalées ou non reconnues auparavant.
  9. Over-documenting and analyzing the current state to a time-consuming “ISO 9000 level” of perfection or rehashing what is already known. Il ne sert pas à grand-chose de passer plus de temps que nécessaire et de s'enliser dans l'analyse et la documentation de l'état actuel.
  10. Using changes to the organization structure, a new software application, or a continuous improvement program as a starting point. Un engagement ICPE bien structuré devrait identifier où ces approches s'intègrent dans les objectifs généraux et les utiliser pour aider à atteindre les objectifs, et non pour mener la charge.
  11. Believing that the more complex the “solution,” the more valuable the result. La complexité n'est pas synonyme d'amélioration. Il est sage de peser les solutions incrémentielles, de moindre valeur, avant de faire un gros investissement dans une conception complexe qui atteint tous les objectifs de l'ICPE.
  12. Thinking that a “best practice” solution is one-size-fits-all and can be implemented in turnkey fashion.Que l'amélioration du processus s'inspire des concepts d'une meilleure pratique ou d'une approche entièrement nouvelle, elle devra fonctionner au sein d'une organisation existante. Cela nécessite un travail de conception de l'état futur qui prend en compte les autres processus opérationnels, la structure de l'organisation, les modifications apportées aux systèmes d'information et de connaissances, et les lacunes en matière de capacités humaines.

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