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Operative Exzellenz vorantreiben

Brian Schramke

Vermeidung der Fallstricke bei der Verbesserung von Geschäftsprozessen

Too often Business Process Improvement (BPI) efforts produce mixed results. Lengthy or never-ending implementation periods, insufficient interest or acceptance by the organization, unrealized expectations… the tales of BPI project failures abound. Unfortunately, there is no single root cause for unsuccessful BPI efforts.

Die ersten Schritte. Die meisten Unternehmen gehen zwar strukturiert an ihre BPI-Investitionen heran, versäumen es aber, die einzelnen Schritte auf dem Weg dorthin sorgfältig zu steuern. Die Auswahl des richtigen BPI-Projekts und die Einbeziehung der richtigen Mitarbeiter bilden die Grundlage für den BPI-Erfolg.

Zwölf Fallstricke, die Sie vermeiden sollten, wenn Sie sich auf eine BPI-Reise begeben:

  1. Choosing an “easy” or “simple” business process to improve that has little strategic value to the organization. Berücksichtigen Sie stattdessen den Wert, der dem internen und/oder externen Kunden geliefert wird, damit Sie keine knappen Ressourcen verschwenden.
  2. Choosing the “obvious” business process to improve without an accurate understanding of how that improvement contributes to strategic objectives. Erfolg lässt sich am besten dadurch erzielen, dass man versteht, wie eine zukünftige Verbesserung einen positiven Beitrag zu einem Produkt oder Marktsegment leistet und wie sie mit der Kernvision und den Werten des Unternehmens in Einklang steht.
  3. Not securing the strategic process (or issue) owner’s agreement and involvement. Unabhängig davon, wie gut die Probleme formuliert sind, wie gut das Projekt strukturiert ist und wie gut die Beteiligten eingebunden sind, wird es Hindernisse und Barrieren geben. Es ist von entscheidender Bedeutung, die für den Prozess/das Problem Verantwortlichen einzubeziehen, die am besten in der Lage sind, diese zu beseitigen.
  4. Leaving the planning and work to external consultants or internal “business improvement” groups. Letzten Endes sind es die Mitarbeiter, die die Prozessverbesserungen kennen, verstehen, besitzen und letztendlich ausführen müssen, die ihre Zeit einsetzen und dieses Engagement verstehen sollten, bevor das Projekt beginnt. Ihre Einbindung ist entscheidend für die erfolgreiche Durchführung der BPI-Reise.
  5. Silencing or ignoring critics. Warum sollten Sie auf potenziell wertvolle Erkenntnisse und Informationen verzichten? Wenn man diesen Personen eine Rolle innerhalb des Projekts einräumt, ihnen eine Stimme gibt, damit sie zum Ausdruck bringen können, was ihrer Meinung nach getan werden kann, und ihnen ein Forum bietet, um positive Veränderungen herbeizuführen, wird dies der Organisation zugute kommen und ihnen die Möglichkeit geben, sich hervorzutun.
  6. Viewing the BPI effort as a series of meetings or a committee. Die Arbeit, die notwendig ist, um über die erforderlichen Informationen für die Entscheidungsfindung und Konsensbildung zu verfügen, wird in der Regel außerhalb eines Konferenzraums erledigt. Um die Aufgaben erfolgreich zu bewältigen, ist oft Fachwissen erforderlich, das über das Kernprojektteam hinausgeht.
  7. Entwurf von Verbesserungen auf der Grundlage einer Überprüfung der Prozessleistungsniveaus. Um die Prozessleistung wirklich zu verbessern, müssen in der Regel neue Fragen gestellt und neue Daten gesammelt werden.
  8. Believing that existing procedures and workflows document how work is actually performed.Die Beobachtung der Prozessausführung in Echtzeit kann bisher nicht gemeldete oder unerkannte Quellen von Prozessabfällen aufdecken.
  9. Over-documenting and analyzing the current state to a time-consuming “ISO 9000 level” of perfection or rehashing what is already known. Es hat wenig Sinn, mehr Zeit als nötig zu investieren und sich in der Analyse und Dokumentation des aktuellen Zustands zu verzetteln.
  10. Using changes to the organization structure, a new software application, or a continuous improvement program as a starting point. Bei einem gut strukturierten BPI-Engagement sollte ermittelt werden, wo diese Ansätze in die Gesamtziele passen, und sie sollten zur Erreichung der Ziele beitragen, nicht die Führung übernehmen.
  11. Believing that the more complex the “solution,” the more valuable the result. Komplexität ist nicht gleichbedeutend mit besser. Es ist ratsam, die inkrementellen, weniger wertvollen Lösungen abzuwägen, bevor man eine große Investition in ein komplexes Design tätigt, das alle BPI-Ziele erreicht.
  12. Thinking that a “best practice” solution is one-size-fits-all and can be implemented in turnkey fashion.Unabhängig davon, ob die Prozessverbesserung auf den Konzepten eines bewährten Verfahrens oder einem völlig neuen Ansatz beruht, muss sie innerhalb einer bestehenden Organisation funktionieren. Dies erfordert einen Zukunftsentwurf, der andere Geschäftsprozesse, die Organisationsstruktur, Änderungen an Informations- und Wissenssystemen und die erforderlichen menschlichen Fähigkeiten berücksichtigt.

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