改变的力量。一个为期五周的试点项目改变了客户服务状况

在《影响者》一书中。Kerry Patterson等人的 "影响者模型 "建议,通过解决两个基本问题,你可以改变任何事情。改变需要动机。值得吗?"和能力。我可以做到吗?在一个改善国营医疗机构客户服务的试点项目中,我们使用这个模型帮助参与者对这两个基本问题说 "是",接受可持续的改变,并取得显著的商业成果。

Kepner-Tregoe被要求帮助这个大型卫生机构解决一个为残疾人提供医疗服务和设备的项目中的客户服务问题。完成客户申请所需的时间太长了,而且还在增长,没有人知道原因。一些人认为周期时间的增加是由于数量的增加,另一些人认为客户服务人员的速度太慢,有些人不知道发生了什么。

通过一个简单的诊断方法,KT能够迅速识别出周期时间的增加并不是由于申请过程,而是由于过程的框架。像许多组织一样,这个过程是基于功能的角度,而不是客户结果的角度。以客户结果为目标,KT重新规划了流程,并设计了一个为期五周的试点,以改变工作的方式,并提供证据证明有更好的方法。

使用影响者模式,这里做了什么。

动机。这值得吗? 能力。我可以做到吗?
个人  让不受欢迎的人变得受欢迎 超越现有的限制
社会 利用同龄人的压力 在数字中寻找力量
结构性 设计奖励和要求责任制 改变环境

 

个人。让不受欢迎的人变得受欢迎

首先,我们必须定义那些真正推动客户结果的重要行为。我们把这个重要行为的小清单称为 "变革的原则"。它们是我们试点期间所有决策的指导原则,而且非常重要,我们把清单挂在墙上,以便于参考。

变革的原则
- 注重客户结果
- 所有工作必须是可见的
- 没有工作离开车道
- 处理将是端到端的
- 异常值将被管理
- 决策将在尽可能低的层次上作出

在试点之前,客户的申请是由客户服务官员(CSO)的奇思妙想和喜好来管理的。如果一个CSO去度假了,或者休息一天,或者仅仅是认为申请不完整,那么申请就会放在桌子上或架子上,被放在抽屉里,或者放在被称为 "后续抽屉 "的可怕的公共柜子里,没有主人。这使得申请的管理成为一场噩梦,因为没有人知道在任何时候有多少份申请在那里,以及它们在民间组织那里放了多长时间。跟进抽屉里有一些已经超过一年的申请。

为了使不理想的事情变得理想,并确保所有的工作都是可见的,我们取消了后续的抽屉,并让每个人都从他们的藏身之处拿走所有的申请。我们做了一个根本性的转变:工作不再属于个人;它属于小组,小组必须管理工作流程。

个人一次只能处理一个申请,并将其推向三种可能的结果之一。在流程的输入端,为所有新的或未处理的申请设置了透明托盘。在流程的输出端,为三种可能的结果设置了清晰的托盘:已完成的申请、跟进或需要临床顾问审查。这样,每个人都可以很容易地看到在任何时间点上有多少工作进入、流出或作为WIP存在。为了确保我们能够做出以数据为导向的决策,有人被要求在一天的开始和结束时计算每个托盘中的申请数量。这种新方法最初遇到了阻力,因为人们发现很难放弃他们的个人文件和文件夹。当他们意识到,通过使工作可见,资源可以迅速地被重新部署到工作堆积的地方,以提供额外的支持时,他们就克服了这个问题。他们感到没有压力去隐藏任何他们正在挣扎的工作。

几天后,简直可以看到工作的进展过程。

个人。超越现有的限制

在试点之初,我们并没有设定业绩预期。我们只是简单地测量了每天的结果,并通过一些简单的图表将每个指定车道的每日进货量与每日出货量作了对比,使其在墙上可见。随着试点的进展,发生了一件有趣的事情。虽然每天的进货量在很大程度上不在我们的控制范围内,但每天的出货量却明显变得越来越好。CSO的效率突然提高了吗?并非如此,基本上他们在做同样的工作。他们是否有动力去清理旧的跟进柜中的积压文件?并非如此,没有这样做的动力。他们现在有一个简单的方法来衡量自己的表现。他们知道好的一天是什么样子,坏的一天是什么样子。因此,他们自然倾向于好日子多于坏日子,所以他们受到鼓舞,更有效地完成他们的工作。

社会:利用同龄人的压力

每天早上工作开始前,我们与整个团队进行15分钟的快速讨论。我们鼓励民间组织提出对该过程的任何关切,分享他们从前一天学到的东西,询问有关结果的问题,并提出任何抱怨。在早期,有许多抱怨;因此,我们没有提供解决方案,而是使用周转问题来询问他们认为我们应该做什么。只要其他人都同意,我们就同意每一个建议。如果大家都同意,我们就把解决方案记录在画架上,让大家看到,并在当天试行。第二天,我们重新评估,问:什么工作做得好?哪些地方效果不好?我们应该采取什么不同的做法?一旦大家看到我们愿意并愿意尝试他们提出的任何建议,就有更多的解决方案被提出来,他们的同伴开始以建设性的方式批评这些解决方案,建立共识。有些想法是微不足道的,但其他的想法大大改善了操作流程,更重要的是,创造了一个对话和一个以不同方式做事的机会。因为每个人都必须同意,所以人们真正把想法想清楚了,提高了他们建议的质量。

社会。在数字中寻找力量

当我们进行了根本性的转变,将工作的所有权交给巷子或小组,而不是个人,发生了一件有趣的事情。人们开始在自己的小组内进行更多的合作,当他们看到工作积累到一定程度时,会向其他小组寻求支持。因为其他人可以看到工作水平,他们更倾向于在其他领域提供帮助。有更多关于他们正在工作的应用程序的对话,他们开始相互指导和辅导。对他们来说,分享知识和经验的能力是相对较新的东西,他们很乐意互相帮助,以获得一个结果,而不是让一个糟糕的申请搁置。在试点结束时的反馈中,他们说他们非常喜欢互相学习和讨论问题的能力,而不用升级申请。作为一个团体,他们在寻找解决方案和做出决定方面比他们个人要强得多。

结构性。设计奖励和要求责任制

在试点之前,个人的抽屉里可能有成堆的申请,而没有人知道。因此,没有责任感,对完成的工作也不满意。因为现在所有的工作都是可见的,而且每天和每周都会统计结果,所以他们享受着小组的成功,相互问责,并会问为什么有些事情会被跟踪。现在,他们负责清理他们车道上的积压文件,并能看到日期最久的申请,他们设计了一个新的跟进流程,确保所有的申请都有一套明确的行动触发机制。

结构。改变环境

实施的最大变化之一是座位安排。在试点之前,座位是随机的,基于个人的偏好。临床顾问是某些申请的主要决策者,与CSO分开坐。当需要临床顾问时,CSO必须找到一个临床顾问,快速讨论案件并等待答复。如果临床顾问有其他任务,申请就会无限期地搁置在他们那里,经常是几天或几周,导致周期延长。

在试点期间,团队根据申请的复杂性被重新安排,并被分成不同的通道或工作流。每个通道或工作流都有一名临床顾问与民间组织坐在一起,以确保他们可以审查案件,并在申请出现时提供咨询。一开始,临床顾问对这种安排有抵触情绪,因为他们认为这会增加他们的工作量,使他们脱离其他职责,并使他们难以提高对不同类型申请的技能。在实践中,情况恰恰相反。通过将临床顾问纳入工作流程,他们能够偷听讨论,并在现场提供指导和咨询。这导致升级到他们身上的工作减少,更多的知识转移和对CSO的决定更多的信任。由于他们能够看到每条通道的工作量,他们能够管理自己的时间,更有效地完成其他职责。灵活的座位安排包括战略性地放置热桌,使临床顾问能够根据工作量转移到不同的通道,并就不同类型的应用和服务提供建议。这有助于他们在另一位顾问的支持下,提高他们通常不会从事的应用程序的技能。

CSO也从座位安排中受益,因为他们能够在不同的通道之间快速转换,以处理进入的数量,并通过与临床顾问坐在一起发展专业知识,享受在不同类型的申请中工作的机会。

改变的力量

在为期五周的试点之后,从申请进入系统到客户收到结果的平均周期时间约为5至6天。在试点之前,该周期时间为30天。当我们与前一年的同一时期相比,平均时间超过100天。这种改善是如此巨大,几乎令人难以置信。为了确保准确性,我们进行了一些不同的敏感性分析,并进行了核实和确认。试点工作已经进行了近12个月,该团队在寻找其他方法提高质量的同时,成功地保持了这一绩效水平。
一年后,民间组织和临床顾问被要求对变化进行反思。

一个民间组织指出,......(2013年12月)。 根据我们的统计表,我们有1932份设备申请表格未完成,最古老的是6月的。截至今天(2015年3月),我们有127份,最早的是五天前的。

一位临床顾问坦率地说。 我曾经坐在两个非常安静的工人旁边,不得不适应不同的工作风格。 但她继续说。 我现在更喜欢来工作了。我为能再次为(该组织)工作感到自豪,因为我觉得我们提供了良好的客户服务。

一个民间组织指出。 因为我们有一些好的强有力的做法,我们现在感觉到了控制,而不是不知所措,这使我们与消费者和处方者的沟通变得非常容易。我相信他们一定对我们和我们提供的服务感到更有信心。

通过运行和执行这个试点项目,我们实现了将组织重心转移到客户身上的目标--改善客户体验和组织内的工作体验。我们可以回答并验证团队成员如何回答推动变革的两个问题。值得吗?和我能做到吗?在这个案例中,明确的答案是肯定的。

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