Die Kraft zur Veränderung: Ein fünfwöchiges Pilotprogramm verändert den Kundenservice

In dem Buch "Influencer: The Power to Change Anything (Die Macht, alles zu verändern), schlagen Kerry Patterson und andere vor, dass man alles verändern kann, indem man sich mit zwei grundlegenden Fragen auseinandersetzt. Veränderung erfordert Motivation: Ist es die Sache wert? und die Fähigkeit: Kann ich es schaffen? In einem Pilotprogramm zur Verbesserung des Kundendienstes bei einer staatlichen Gesundheitsorganisation haben wir dieses Modell eingesetzt, um den Teilnehmern zu helfen, diese beiden grundlegenden Fragen zu bejahen, nachhaltige Veränderungen vorzunehmen und bemerkenswerte Geschäftsergebnisse zu erzielen.

Kepner-Tregoe wurde hinzugezogen, um dieser großen Gesundheitsorganisation bei der Lösung von Kundendienstproblemen in einem Programm zu helfen, das medizinische Dienstleistungen und Geräte für Menschen mit Behinderungen anbietet. Die Zeit, die für die Bearbeitung eines Kundenantrags benötigt wurde, war zu lang und wurde immer länger, und niemand war sich sicher, warum. Einige waren der Meinung, die zunehmende Bearbeitungszeit sei auf das wachsende Volumen zurückzuführen, andere meinten, die Kundendienstmitarbeiter seien zu langsam, und einige hatten keine Ahnung, was vor sich ging.

Mithilfe einer einfachen Diagnosemethode konnte KT schnell feststellen, dass die zunehmende Zykluszeit nicht auf den Antragsprozess zurückzuführen war, sondern auf die Art und Weise, wie der Prozess gestaltet war. Wie in zu vielen Unternehmen wurde der Prozess aus einer funktionalen Perspektive und nicht aus der Perspektive des Kundenergebnisses gestaltet. Mit dem Kundenergebnis als Ziel vor Augen gestaltete KT den Prozess neu und entwarf ein fünfwöchiges Pilotprojekt, um die Arbeitsweise zu ändern und den Beweis zu erbringen, dass es einen besseren Weg gibt.

Mit Hilfe des Influencer-Modells wurde folgendes getan.

Motivation: Ist es das wert? Fähigkeit: Kann ich es tun?
Persönlich  Machen Sie das Unerwünschte begehrenswert Bestehende Grenzwerte überschreiten
Soziales Gruppendruck ausnutzen Stärke in Zahlen finden
Strukturelle Belohnungen gestalten und Verantwortlichkeit einfordern Verändern Sie die Umwelt

 

Persönlich: Das Unerwünschte begehrenswert machen

Zunächst mussten wir die wesentlichen Verhaltensweisen definieren, die für die Kundenergebnisse wirklich ausschlaggebend waren. Wir nannten diese kleine Liste wichtiger Verhaltensweisen unsere "Grundsätze der Veränderung". Sie dienten als Wegweiser für alle Entscheidungen während unseres Pilotprojekts und waren so wichtig, dass wir die Liste zum einfachen Nachschlagen an die Wand hängten.

Grundsätze der Veränderung
- Fokus auf das Kundenergebnis
- Alle Arbeiten müssen sichtbar sein
- Keine Arbeit verlässt die Fahrspuren
- Die Verarbeitung würde Ende-zu-Ende erfolgen.
- Ausreißer würden verwaltet werden
- Die Entscheidungsfindung würde auf der niedrigstmöglichen Ebene erfolgen.

Vor dem Pilotprojekt wurden die Anträge der Kunden nach den Launen und Vorlieben der Kundenbetreuer (Customer Service Officers, CSOs) bearbeitet. Wenn ein Kundenbetreuer in Urlaub ging, einen Tag frei nahm oder einen Antrag einfach für unvollständig hielt, lag der Antrag auf einem Schreibtisch oder in einem Regal, wurde in eine Schublade gesteckt oder in den gefürchteten Gemeinschaftsschrank gelegt, der als "Follow-up-Schublade" bekannt war und keinen Besitzer hatte. Dies machte die Verwaltung der Anträge zu einem Alptraum, da niemand wusste, wie viele Anträge sich dort zu einem bestimmten Zeitpunkt befanden und wie lange sie bei den CSOs lagen. In der Schublade für Folgeanträge befanden sich einige Anträge, die über ein Jahr alt waren.

Um das Unerwünschte erwünscht zu machen und sicherzustellen, dass alle Arbeiten sichtbar sind, haben wir die Nachverfolgungsschublade abgeschafft und jeden dazu gebracht, alle Anwendungen aus ihren Verstecken zu nehmen. Wir haben eine grundlegende Veränderung vorgenommen: Die Arbeit gehörte nicht mehr dem Einzelnen, sondern der Gruppe, und die Gruppe musste den Arbeitsablauf verwalten.

Einzelpersonen konnten jeweils nur einen Antrag bearbeiten und ihn zu einem von drei möglichen Ergebnissen führen. Am Eingang des Prozesses wurden für alle neuen oder unbearbeiteten Anträge übersichtliche Fächer eingerichtet. An den Ausgängen des Prozesses wurden übersichtliche Ablagen für die drei möglichen Ergebnisse eingerichtet: abgeschlossene Anträge, Folgemaßnahmen oder erforderliche Überprüfung durch den klinischen Berater. Auf diese Weise konnte jeder Beteiligte leicht erkennen, wie viel Arbeit zu einem bestimmten Zeitpunkt hereinkam, herausging oder als WIP anstand. Um sicherzustellen, dass wir datengestützte Entscheidungen treffen konnten, wurde jemand gebeten, die Anzahl der Anträge in jedem Fach zu Beginn und am Ende des Tages zu zählen. Der neue Ansatz stieß zunächst auf Widerstand, weil es den Mitarbeitern schwer fiel, ihre individuellen Dateien und Ordner aufzugeben. Dies legte sich, als sie erkannten, dass durch die Sichtbarmachung der Arbeit die Ressourcen schnell umgeschichtet werden konnten, wenn sich die Arbeit stapelte, um zusätzliche Unterstützung zu leisten. Sie fühlten sich weniger unter Druck gesetzt, Arbeiten zu verstecken, mit denen sie Probleme hatten.

Nach einigen Tagen konnte man buchstäblich sehen, wie das Werk den Prozess durchlief.

Persönlich: Bestehende Grenzwerte überschreiten

Zu Beginn des Pilotprojekts haben wir keine Leistungserwartungen festgelegt. Wir maßen einfach die täglichen Ergebnisse und machten sie an der Wand durch einige einfache Diagramme sichtbar, die das tägliche Eingangsvolumen im Vergleich zum täglichen Ausgangsvolumen für jede der vorgesehenen Fahrspuren darstellten. Im Laufe des Pilotprojekts geschah etwas Interessantes. Während das tägliche Eingangsvolumen weitgehend außerhalb unserer Kontrolle lag, wurde das tägliche Ausgangsvolumen deutlich besser und besser. Waren die CSOs plötzlich effizienter? Nicht wirklich, im Grunde genommen haben sie die gleiche Arbeit geleistet. Waren sie motiviert, den Rückstand aus dem alten Follow-up-Kabinett aufzuarbeiten? Nicht wirklich, es gab keinen Antrieb dazu. Was sie nun hatten, war eine einfache Möglichkeit, ihre eigene Leistung zu messen. Sie wussten, wie ein guter Tag aussah und wie ein schlechter Tag aussah. Das führte dazu, dass sie von Natur aus dazu neigten, mehr gute als schlechte Tage zu haben, so dass sie angespornt wurden, ihre Arbeit effektiver zu erledigen.

Soziales: Den Gruppendruck nutzen

Jeden Morgen vor Beginn der Arbeit hielten wir eine kurze 15-minütige Besprechung mit dem gesamten Team ab. Die Organisationen der Zivilgesellschaft wurden ermutigt, alle Bedenken bezüglich des Prozesses zu äußern, ihre Erkenntnisse vom Vortag mitzuteilen, Fragen zu den Ergebnissen zu stellen und Beschwerden vorzubringen. In den ersten Tagen gab es viele Beschwerden. Anstatt eine Lösung anzubieten, fragten wir sie, was wir ihrer Meinung nach tun sollten. Wir stimmten jedem Vorschlag zu, solange alle anderen zustimmten. Wenn alle zustimmten, machten wir die Lösung sichtbar, indem wir sie auf einer Tafel festhielten, und wir probierten sie für diesen Tag aus. Am nächsten Tag haben wir die Lösung erneut bewertet und gefragt: Was hat gut funktioniert? Was hat nicht so gut geklappt? Was sollten wir anders machen? Sobald alle sahen, dass wir bereit und offen waren, alles auszuprobieren, was sie vorschlugen, wurden weitere Lösungen angeboten, und die anderen begannen, die Lösungen auf konstruktive Weise zu kritisieren und einen Konsens zu finden. Einige Ideen waren unbedeutend, aber andere verbesserten den Arbeitsprozess erheblich und, was noch wichtiger war, sie schufen einen Dialog und die Möglichkeit, Dinge anders zu machen. Da alle zustimmen mussten, wurden die Ideen wirklich durchdacht, was die Qualität der Vorschläge verbesserte.

Soziales: Stärke in Zahlen finden

Als wir den grundlegenden Wechsel vollzogen, der die Verantwortung für die Arbeit der Sparte oder Gruppe und nicht dem Einzelnen übertrug, geschah etwas Interessantes. Die Leute begannen, innerhalb ihrer eigenen Lanes mehr zusammenzuarbeiten, und sie baten andere Lanes um Unterstützung, wenn sie sahen, dass sich die Arbeit aufbaute. Da andere den Arbeitsfortschritt sehen konnten, waren sie eher bereit, in anderen Bereichen zu helfen. Es gab mehr Gespräche über die Anwendungen, an denen sie arbeiteten, und sie begannen, sich gegenseitig zu coachen und zu betreuen. Die Möglichkeit, Wissen und Erfahrungen auszutauschen, war etwas relativ Neues für sie, und sie waren bereit, sich gegenseitig zu helfen, um ein Ergebnis zu erzielen, anstatt eine schlechte Bewerbung liegen zu lassen. In ihrem Feedback am Ende des Pilotprojekts sagten sie, dass sie es sehr genossen haben, voneinander zu lernen und Probleme zu diskutieren, ohne die Bewerbungen zu eskalieren. Als Gruppe waren sie viel besser in der Lage, Lösungen zu finden und Entscheidungen zu treffen, als sie es einzeln waren.

Strukturell: Belohnungen gestalten und Rechenschaftspflicht einfordern

Vor dem Pilotprojekt konnte es vorkommen, dass einzelne Personen stapelweise Bewerbungen in ihren Schubladen aufbewahrten, ohne dass jemand davon erfuhr. Infolgedessen gab es keine Rechenschaftspflicht und wenig Befriedigung über eine gut gemachte Arbeit. Da die gesamte Arbeit nun sichtbar war und die Ergebnisse jeden Tag und jede Woche ausgewertet wurden, freuten sie sich über die Erfolge der Gruppe, zogen sich gegenseitig zur Rechenschaft und fragten, warum etwas in der Nachbearbeitung war. Da sie nun für die Beseitigung des Rückstands in ihrem Bereich verantwortlich waren und die Anträge mit dem ältesten Datum sehen konnten, entwarfen sie ein neues Follow-up-Verfahren, das sicherstellte, dass es für alle Anträge eine klare Reihe von Auslösern für Maßnahmen gab.

Strukturell: Veränderung der Umwelt

Eine der größten Änderungen war die Sitzordnung. Vor dem Pilotprojekt war die Sitzordnung willkürlich, je nach persönlicher Vorliebe. Die klinischen Berater, die bei bestimmten Anträgen die Hauptentscheidungsträger sind, saßen getrennt von den CSOs. Wenn ein klinischer Berater benötigt wurde, musste der CSO einen solchen ausfindig machen, eine kurze Diskussion über den Fall führen und auf eine Antwort warten. Wenn der klinische Berater andere Aufgaben hatte, blieb der Antrag auf unbestimmte Zeit bei ihm liegen, oft für Tage oder Wochen, was zu einer längeren Bearbeitungszeit führte.

Während des Pilotprojekts wurden die Teams je nach Komplexität der Anträge neu zusammengestellt und in verschiedene Bereiche oder Arbeitsabläufe unterteilt. In jeder Spur bzw. jedem Arbeitsstrom saß ein klinischer Berater mit den CSOs zusammen, um sicherzustellen, dass sie für die Prüfung von Fällen und die Beratung bei Anträgen zur Verfügung standen. Anfangs sträubten sich die klinischen Berater gegen dieses Arrangement, weil sie dachten, es würde ihre Arbeitslast erhöhen, sie von anderen Aufgaben ablenken und es ihnen erschweren, sich in verschiedenen Arten von Anträgen weiterzubilden. In der Praxis war das Gegenteil der Fall. Durch die Integration der klinischen Berater in den Arbeitsablauf konnten sie Diskussionen belauschen und an Ort und Stelle Coaching und Beratung anbieten. Dies führte dazu, dass weniger Arbeit an sie eskaliert wurde, der Wissenstransfer zunahm und das Vertrauen in die Entscheidungen der CSOs stieg. Da sie die Arbeitsbelastung in den einzelnen Bahnen sehen konnten, waren sie in der Lage, ihre Zeit besser einzuteilen, um andere Aufgaben zu erledigen. Die flexible Sitzordnung umfasste strategisch platzierte Hot Desks, die es den klinischen Beratern ermöglichten, sich je nach Arbeitsaufkommen in verschiedene Bahnen zu begeben und über verschiedene Arten von Anwendungen und Dienstleistungen zu beraten. Auf diese Weise konnten sie sich mit Unterstützung eines anderen Beraters in Anwendungen weiterbilden, an denen sie normalerweise nicht arbeiten würden.

Die CSOs profitierten ebenfalls von der Sitzordnung, da sie schnell zwischen den Bahnen wechseln konnten, um das eingehende Volumen zu bewältigen, und durch das Zusammensitzen mit den klinischen Beratern ihr Fachwissen ausbauen konnten.

Die Kraft zur Veränderung

Nach dem fünfwöchigen Pilotprojekt betrug die durchschnittliche Durchlaufzeit zwischen dem Eingang des Antrags und dem Eingang des Ergebnisses bei einem Kunden etwa 5 bis 6 Tage. Vor dem Pilotprojekt hatte die Durchlaufzeit 30 Tage betragen. Im Vergleich zum gleichen Zeitraum im Vorjahr betrug die durchschnittliche Zeit über 100 Tage. Die Verbesserung war so dramatisch, dass sie kaum zu glauben war. Um die Genauigkeit zu gewährleisten, wurde eine Reihe verschiedener Sensitivitätsanalysen durchgeführt, überprüft und bestätigt. Seit der Durchführung des Pilotprojekts sind fast 12 Monate vergangen, und dem Team ist es gelungen, dieses Leistungsniveau beizubehalten und gleichzeitig andere Wege zur Qualitätsverbesserung zu finden.
Ein Jahr später wurden die Organisationen der Zivilgesellschaft und die klinischen Berater gebeten, über die Veränderungen nachzudenken.

Ein CSO bemerkte: ...(im Dezember 2013) Nach unserer Zählung waren 1932 Ausrüstungsanträge offen, wobei der älteste vom Juni stammte. Heute (März 2015) sind es 127, der älteste ist von vor fünf Tagen.

Ein klinischer Berater sagte ganz offen, Ich saß früher neben zwei sehr ruhigen Mitarbeitern und musste mich an einen anderen Arbeitsstil gewöhnen. Aber sie fuhr fort, Es macht mir im Moment viel mehr Spaß, zur Arbeit zu kommen. Ich bin stolz darauf, wieder für (die Organisation) zu arbeiten, denn ich habe das Gefühl, dass wir einen guten Kundenservice bieten.

Ein CSO bemerkte, Da wir einige bewährte Praktiken eingeführt haben, fühlen wir uns jetzt unter Kontrolle, anstatt überfordert zu sein, und das macht die Kommunikation mit unseren Verbrauchern und Verschreibern so viel einfacher. Ich bin sicher, dass sie viel mehr Vertrauen in uns und die von uns erbrachten Dienstleistungen haben.

Mit der Durchführung dieses Pilotprojekts haben wir das Ziel erreicht, den Fokus der Organisation auf den Kunden zu verlagern und sowohl das Kundenerlebnis als auch die Arbeitserfahrung innerhalb der Organisation zu verbessern. Wir können beantworten und validieren, wie die Teammitglieder die beiden Fragen beantwortet haben, die den Wandel vorantreiben: Ist es das wert? und Kann ich es schaffen? In diesem Fall lautete die Antwort eindeutig Ja.

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