Une mauvaise gestion du flux d'informations peut faire perdre la course.
par Michael Barna, Kepner-Tregoe
Dans une course de relais, le fait d'échapper au bâton coûte de précieuses secondes ; le laisser tomber signifie la disqualification. Dans un match de football, réussir une passe en bas du terrain peut faire la différence entre la victoire et la défaite. Bien sûr, les remises incomplètes ne sont pas limitées au sport. Tout comme le fait de lâcher la balle au cours d'un match, le fait de brouiller le flux d'informations dans les affaires est une proposition perdante.
Dans les opérations de services informatiques, où les équipes techniques peuvent être confrontées à des incidents majeurs qui mettent en jeu des millions de dollars, l'amélioration du flux d'informations est essentielle pour améliorer l'expérience client. Essentiellement, les opérations de services informatiques peuvent être observées à travers trois lentilles.
Objectif 1 - Répondre/Restaurer
Lorsqu'un service particulier tombe en panne de manière inattendue, la gestion des incidents intervient pour contrôler l'hémorragie et ramener le client à un niveau de performance normal. Lorsque les utilisateurs peuvent à nouveau faire ce qu'ils ont à faire, le service de gestion des incidents clôt le dossier ou transfère le problème au service de gestion des problèmes pour un examen post-mortem.
Objectif 2 - Résoudre/Fixer
Le service de gestion des problèmes examine ensuite le "symptôme" jusqu'à sa véritable cause profonde, en comblant les lacunes de connaissances restantes de l'objectif 1 et en compilant une solution d'actions pour éliminer la cause profonde et préparer le terrain pour l'amélioration continue du service (CSI). Ils transmettent ensuite ces actions aux fonctions de gestion du changement et d'amélioration continue des services, qui travaillent à leur mise en œuvre et à l'amélioration de l'environnement commercial.
Objectif 3 - Prévenir/améliorer
La gestion des changements, suivant les bonnes pratiques de gestion de projet, met en œuvre ces éléments d'action dans l'environnement de production dans le but de tirer parti des connaissances acquises pour réduire les incidents récurrents et passer de la formule "Nous avons résolu le problème" à la formule "Nous avons tiré des enseignements et pouvons optimiser l'expérience du client".
Chacune de ces trois optiques crée des connaissances réutilisables pour aider à détourner les incidents futurs et aider les clients à résoudre plus de problèmes par eux-mêmes. Du moins, c'est l'objectif visé.
Cependant, tout cela repose sur une collaboration efficace et un flux d'informations de bout en bout, dans les trois optiques. Pour que le flux d'informations soit efficace, il faut que les données soient saisies dans un format cohérent et facile à suivre tout au long du processus de service informatique.
Le voyage commence en première ligne avec l'appel SOS du client. Les membres de l'équipe doivent poser des questions ouvertes pour clarifier la situation du client et séparer les faits des hypothèses. Si une véritable dégradation des performances a été vérifiée, l'équipe chargée de l'incident doit alors documenter un énoncé clair du problème de l'objet/défaut (ou énoncé des symptômes de l'incident) et commencer à classer les faits connus concernant le problème.
Présenter les informations de cette manière aide les équipes à éliminer les fausses causes, en créant une liste pertinente de choses à vérifier qui mène rapidement à la bonne action réparatrice pour remettre le service en état, idéalement, du premier coup.
Le fait de consigner toutes les données dans un espace de travail structuré rend la tâche beaucoup moins lourde lorsque les dirigeants sautent sur le pont pour obtenir une mise à jour, minimise la confusion lorsque les équipes changent et permet de s'assurer qu'il n'y a pas de retard dans les progrès.
Détermination de la voie de transfert appropriée
Au cours du cycle de vie d'un incident, un gestionnaire d'incidents peut avoir besoin de passer le contrôle d'un incident en cours à un autre membre de l'équipe en fin de quart, lorsque d'autres tâches interfèrent ou si l'incident doit être transmis à un facilitateur plus expérimenté. Pour un incident qui est terminé, il existe trois voies de transfert. Fermez le dossier et passez à autre chose, passez-le à la gestion des problèmes ou passez-le directement à l'amélioration continue du service/gestion des changements.
Tous les incidents ne sont pas transmis à la Gestion des problèmes. Bien que le test du succès de la gestion des incidents soit la vérification par l'utilisateur que son service a été rétabli, il existe deux questions de suivi pour déterminer si un enregistrement de problème doit être ouvert :
- La cause de l'incident est-elle encore inconnue ?
- Avons-nous réellement besoin de connaître la cause profonde pour prendre des mesures efficaces ?
Il faut répondre "oui" aux deux questions pour déclencher un transfert vers la gestion des problèmes. Tous les incidents ne nécessitent pas une analyse post-mortem. Les organisations techniques doivent évaluer le besoin d'informations supplémentaires par rapport à l'effort nécessaire pour les obtenir. Que ferons-nous de la connaissance de la véritable cause profonde si nous continuons à creuser ? Comment allons-nous en tirer parti ? Est-il impératif de connaître la cause profonde pour pouvoir prendre des mesures efficaces afin d'améliorer l'environnement de l'entreprise, ou s'agit-il simplement d'une expédition de données pour les esprits curieux et probablement rien de plus ? Dans certains cas, il peut être plus productif de fermer le ticket et de passer à autre chose. Dans d'autres, l'équipe de gestion des problèmes doit intervenir.
Dans l'idéal, le service de gestion des incidents consigne les informations de manière à non seulement aider à stabiliser l'environnement, mais aussi à permettre au service de gestion des problèmes de faire son travail. L'équipe chargée des problèmes ne devrait pas avoir à relancer le client pour lui poser à nouveau des questions de collecte de données qui auraient dû être posées lors de la première étape. Elle doit pouvoir prendre le storyboard directement des mains de l'Incident et continuer à construire sur le modèle. Pour optimiser le transfert, l'équipe chargée de l'incident doit documenter ses réflexions sur la cause de l'incident, sur les autres problèmes qui pourraient en découler et sur les éléments identiques qui pourraient nécessiter la même solution. Pour assurer le succès de l'équipe de gestion des problèmes, l'équipe chargée de l'incident doit faire un "brain dump" de ce qu'elle sait à ce moment-là. Leurs idées peuvent aider à réduire le temps passé dans les réunions post-incident et d'analyse des causes profondes.
Qu'un gestionnaire d'incidents passe le relais à un autre, que l'équipe chargée des incidents passe le relais à la gestion des problèmes ou que la gestion des problèmes transmette ses solutions à la gestion des changements et des versions pour mise en œuvre, le résultat doit être saisi et téléchargé dans la base de connaissances. Chaque "lentille" de l'exploitation des services informatiques a un rôle essentiel à jouer dans l'écriture de l'histoire qui répond aux questions "Que s'est-il passé ?" et "Qu'avons-nous fait ?". À cette fin, il ne sera pas possible de rendre justice à qui que ce soit, y compris au client, si chaque objectif se trompe dans le transfert des responsabilités et doit réinitialiser et refaire le travail de la dernière équipe. Poser des questions efficaces et bien documenter les réponses peut améliorer les communications, rendre les transferts moins douloureux, augmenter le partage des connaissances, réduire les incidents futurs et, en fin de compte, améliorer l'expérience du client.
À propos de Kepner-Tregoe
Fondée en 1958, et basée sur des recherches révolutionnaires sur la façon dont les gens pensent, résolvent les problèmes et prennent des décisions, Kepner-Tregoe offre une combinaison unique de services de formation et de conseil pour améliorer la qualité et l'efficacité tout en réduisant les coûts globaux. La méthodologie KT est utilisée à tous les niveaux des organisations clientes : pour mettre en œuvre une stratégie, réaliser une amélioration continue, accroître la satisfaction des clients et favoriser une résolution efficace des problèmes dans toute l'organisation.
