Les gens prennent des décisions lorsqu'ils ont besoin d'un changement pour promouvoir leurs objectifs, tant opérationnels que stratégiques. Michael Mankins dans son article, Ne perdez plus un temps précieuxpublié dans le HBR en 2004L'article intitulé "Most executive teams are terrible at managing their time" (La plupart des équipes de direction ne savent pas gérer leur temps), réédité dans le cadre de la discussion HBR LinkedIn, propose sept lignes directrices pour améliorer les réunions de prise de décision des cadres supérieurs : réunions consacrées à des questions de faible valeur plutôt qu'à des questions essentielles ; réunions consacrées à des discussions circulaires plutôt qu'à la prise de décision ; décisions fondées sur des informations limitées et pas assez d'alternatives. Que vous soyez ou non un cadre supérieur, les mêmes lignes directrices peuvent vous aider, vous et vos équipes, à être plus efficaces.
1. Adopter des normes et des processus décisionnels communs.
Per Mankins : "...les entreprises dotées de capacités décisionnelles supérieures utilisent un langage, une méthodologie et un ensemble de normes communs pour prendre des décisions. Cela leur permet d'aborder de nombreuses questions en même temps, souvent en dehors des réunions de l'équipe. Les décisions individuelles ne sont peut-être pas prises plus rapidement de cette manière, mais l'équipe sera en mesure de prendre beaucoup plus de décisions chaque année."
2. Traiter les opérations séparément de la stratégie.
Les réunions efficaces commencent par un objectif et une portée convenus. Nous devons identifier le thème de la réunion pour fixer les limites de la discussion. Cela permet au sponsor de la réunion de choisir les personnes à inviter, le temps à allouer et la meilleure approche pour faire avancer la résolution du problème. Organiser une réunion sans fixer un thème clair est une invitation aux distractions et à la dérive.
3. Mesurez la valeur réelle de chaque point à l'ordre du jour.
Trop souvent, l'ordre du jour d'une réunion comporte plus de points qu'il n'est possible d'en traiter efficacement. Nous devons utiliser les preuves et la logique pour établir la priorité et établir l'ordre de résolution. Il y a trois éléments à prendre en compte lors de l'établissement de la priorité : impact actuel (quelle est l'ampleur du problème aujourd'hui ?) ; impact futur (quelle sera l'ampleur du problème si l'on n'y remédie pas ?); et cadre temporel (quand la résolution deviendra-t-elle trop difficile, coûteuse, impossible ou dénuée de sens ?) Une prise en compte équilibrée de ces éléments limite le temps consacré aux questions de faible valeur, qui peuvent être traitées à un autre moment ou déléguées.
4. Retirez les points de l'ordre du jour le plus rapidement possible.
Toutes les questions ne peuvent pas être résolues efficacement en une seule discussion, en particulier si les informations nécessaires ne sont pas présentes. Les délibérations en l'absence d'informations sont rarement efficaces. Lorsque nous ne disposons pas d'informations suffisantes pour tirer des conclusions, nous devons planifier les prochaines étapes-le travail nécessaire pour faire avancer la résolution et pour participation au plan-attribuer les responsabilités et planifier le travail. Savoir reconnaître quand des informations supplémentaires sont nécessaires permet de mieux utiliser le temps de réunion et de résoudre plus efficacement les problèmes.
5. Concentrez-vous sur les décisions, pas sur les discussions.
Les discussions ciblées favorisent les décisions efficaces ; l'utilisation d'un langage et d'une approche communs nous permet de cibler les discussions. Pour s'assurer que les informations nécessaires sont au centre de la discussion, les décideurs efficaces doivent clarifier l'objectif-d'accord sur les critères ; évaluer les alternatives-comparer la performance des alternatives par rapport aux critères ; et évaluer le risque-considérer les risques potentiels de la meilleure alternative. Comme indiqué ci-dessus, limitez le temps passé à discuter de ce que vous ne savez pas et comblez les lacunes entre les réunions.
6. Mettez de vrais choix sur la table.
Selon Mankins, "la direction ne peut pas faire de choix si elle n'a pas de réelles alternatives" ; il recommande d'en avoir au moins trois. Avant de pouvoir comparer alternatives nous devons générer des alternatives-identifier ou créer des choix possibles. Parce que cela peut être un exercice créatif, les alternatives de production doit être séparé de l'exercice analytique de comparaison des alternativespour permettre la libre circulation de nouvelles idées.
7. Faire en sorte que les décisions soient respectées.
Pour que nos décisions permettent de faire progresser les objectifs stratégiques et opérationnels, la culture organisationnelle doit favoriser une prise de décision efficace. Les personnes ont besoin de suffisamment de temps et de ressources pour prendre et mettre en œuvre des décisions. Les organisations doivent contrôler l'efficacité de la prise de décision et récompenser ceux dont les décisions font progresser de manière mesurable les objectifs opérationnels et stratégiques.
Utiliser un langage et un processus communs pour favoriser une prise de décision efficace n'est pas une idée nouvelle. Mais lorsque les gens sont confrontés à des questions complexes, il est souvent difficile de déterminer comment commencer. Heureusement, ceux qui connaissent les processus de KT Clear Thinking ont les réponses sur leurs cartes et peuvent suivre un processus structuré et éprouvé qui favorise des réunions efficaces et des décisions de qualité.
