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Problème résolu ! S'attaquer à un défaut récurrent

Les défauts entraînent des coûts cachés : gaspillage de matériaux, retouches et bien d'autres choses encore, y compris la possibilité d'une diminution de la satisfaction du client. Les organisations qui poursuivent l'amélioration continue et appliquent les principes du Lean comprennent qu'une des clés de la réduction des défauts et des coûts associés est de disposer des compétences nécessaires pour trouver et résoudre la cause de ces problèmes.

Lorsque nous avons commencé à travailler avec une entreprise mondiale d'électronique récemment, nous avons organisé un atelier de résolution de problèmes et de prise de décision pour l'équipe de production, et nous avons travaillé avec eux pour appliquer leurs nouvelles compétences en matière de résolution de problèmes à un problème réel, lié au travail, afin de renforcer l'impact de l'utilisation de leurs compétences au travail.

Au cours de l'atelier, l'équipe a appris puis appliqué une approche structurée de la résolution de problèmes en utilisant le problème permanent d'un défaut récurrent. Le dernier jour du programme, ils ont été chargés de présenter les résultats de leur analyse au groupe de direction de l'usine, y compris le directeur du site et le directeur de la production.

Le défaut avait persisté avec des implications négatives pour la production, la chaîne d'approvisionnement et les dates de livraison.

Dans le passé, l'équipe de production avait abordé ce problème en utilisant des outils familiers de "niveau 1", tels que l'expérience passée, le bon sens, les 5 questions et Ishikawa. Pourtant, le défaut persistait et avait des répercussions négatives sur la production, la chaîne d'approvisionnement et les dates de livraison. Les préoccupations accrues, l'impact financier et la quantité de travail à refaire ont donné la priorité à la prise en charge de ce problème.

Le défaut concernait une pièce qui comportait huit petits points de soudure. Parfois, deux points de soudure manquaient, mais il s'agissait toujours des troisième et quatrième points d'une rangée de huit, et cela ne se produisait que dans moins d'un pour cent des pièces produites. Au cours de l'atelier, l'équipe a suivi le processus structuré de résolution des problèmes. énoncer le problèmeet spécifier quoi, où, quand et l'étendue du problème en utilisant le KT IS/IS NOT matrice pour organiser les connaissances existantes qui pourraient clarifier l'identification des causes possibles.

L'application s'est déroulée dans une salle de réunion calme et propice, avec les bonnes personnes dans la pièce, juste à côté de l'usine, au cas où elles auraient besoin de jeter un coup d'œil pendant qu'elles travaillent sur la spécification du problème. Chacun a donné ses idées, en utilisant l'approche de résolution de problèmes partagée apprise de l'AC.

Les techniques d'analyse des problèmes comprennent ces activités :

  • Énoncez le problème.
  • Précisez le problème.
  • Développer des causes possibles à partir des connaissances et de l'expérience ou des distinctions et des changements.
  • Tester les causes par rapport à la spécification.
  • Déterminez la cause la plus probable.
  • Vérifiez les hypothèses, observez, expérimentez, ou essayez une solution et contrôlez-la.

L'équipe a identifié la cause la plus probable avant la fin de l'atelier.

Le dernier jour de l'atelier, l'équipe était en mesure de montrer son analyse, avait identifié trois causes possibles, avait testé les causes possibles par rapport à la spécification et avait déterminé la cause la plus probable. Après l'atelier, l'équipe a continué à vérifier la cause la plus probable, à mettre en œuvre un correctif et à prendre des mesures préventives pour que le problème ne se reproduise plus.

Le problème résolu au cours de la formation a permis d'éliminer les divers coûts d'un défaut récurrent, tandis que les participants ont appris et appliqué un ensemble de nouveaux outils de résolution de problèmes qui ont non seulement utilisé les connaissances et l'expérience, mais aussi identifié et organisé les données pertinentes d'une manière qui a accéléré une résolution efficace. La capacité d'appliquer une réflexion structurée et critique à des problèmes opérationnels réels a renforcé la confiance en soi et fourni un niveau de contrôle nécessaire à la poursuite de l'amélioration continue.

À propos de Kepner-Tregoe

Les logiciels et les modèles ne résolvent pas les problèmes. Ce sont les gens qui les résolvent !

Quel genre de personnes ? Des personnes curieuses, qui posent de bonnes questions, prennent des décisions basées sur des faits et sont habilitées à diriger. Elles restent concentrées sous la pression et agissent avec confiance pour faire ce qui doit être fait. Vous trouverez ces leaders capables de résoudre des problèmes chez nos clients et chez Kepner-Tregoe. Depuis plus de 60 ans, Kepner-Tregoe a permis à des milliers d'entreprises de résoudre des millions de problèmes. Si nous pouvons faire économiser des millions à un fabricant, rétablir le service informatique d'une bourse et aider Apollo 13 à revenir de l'espace, nous pouvons aider votre entreprise à réussir.

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