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Étude de cas sur la fabrication : Capitaliser sur les investissements en capital avec un changement transformateur

Par Chris Geraghty, Kepner-Tregoe

Gros investissement/Gros problèmes : Après un investissement important dans l'équipement, un fabricant se débattait avec un taux élevé de déchets, des temps d'arrêt et des déficiences de planification ; et le flux de travail global n'était pas propice à une production au coût de conversion le plus bas possible.

Dans de nombreuses situations, comme celle-ci, un programme d'amélioration continue (AC) pourrait apporter des changements évolutifs au fil du temps. Mais ici, la situation était immédiate et le besoin de changement affectait directement les résultats. Pour commencer à récupérer l'investissement en capital, l'organisation voulait identifier et combler les écarts de performance de manière à garantir une performance durable.

Chez Kepner-Tregoe, nous utilisons un processus structuré pour ces projets d'amélioration majeurs et ciblés. Cela commence par une analyse. Dans ce cas, une combinaison d'analyses de données opérationnelles, d'entretiens avec le personnel, d'études de l'usine et d'observations a été utilisée pour identifier les projets d'amélioration potentiels et quantifier le retour financier. Les projets ont été classés par ordre de priorité afin de déterminer les quelques projets critiques présentant le meilleur retour sur investissement. KT et l'équipe de direction du client ont sélectionné les projets et fixé un objectif de retour sur investissement de 5:1.

Le développement des capacités et la planification du projet sont essentiels à tout projet de changement. Les personnes sont le moteur de la performance. Il est essentiel de transférer les compétences nécessaires pour réaliser et maintenir le changement. Chez ce fabricant, nous avons combiné le développement et l'application des compétences en matière de résolution de problèmes et de prise de décision avec une approche "apprendre et faire" de la gestion de projet, en travaillant côte à côte avec les chefs de projet pour développer des plans solides pour les projets sélectionnés.

Au cours du projet, nous avons travaillé avec les chefs de projet du client pour suivre strictement les tâches des plans de projet, en réalisant avec succès les systèmes nécessaires, les améliorations de processus et les transferts de connaissances requis pour atteindre les objectifs visés dans un délai strict et pour les maintenir à l'avenir.

À la fin de l'engagement, l'usine avait dépassé ses objectifs. En outre, les membres de l'équipe s'étaient engagés activement et avaient participé aux décisions ayant un impact sur les performances de la ligne. Les résultats sont les suivants :

  • 47% amélioration de efficacité opérationnellele désir d'atteindre les objectifs de l'équipe et la déception si les objectifs ne sont pas atteints.
  • 50% de réduction du temps de changement sur la chaine
  • Un nouvel accent mis sur l'élimination du gaspillage et la réalisation des objectifs de performance fixés en utilisant une discipline de gestion quotidienne.

Les projets d'amélioration transformative bénéficient des fortes capacités que les programmes d'IC ont développées pour recueillir des données et éliminer le gaspillage. Les projets laissent derrière eux des améliorations significatives que les projets incrémentaux de type Six Sigma peuvent affiner. Mais les organisations qui recherchent un changement transformateur ne peuvent pas compter uniquement sur l'IC. Les catalyseurs d'une amélioration majeure ciblée varient, mais une approche révolutionnaire, et non évolutive, est valable. Pour compléter les programmes d'IC ou avant de lancer un nouveau programme d'IC, des améliorations majeures peuvent être obtenues en concentrant les ressources avec une approche rapide et systématique du changement durable.

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