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Combattre l'entropie tout en gravissant la montagne de la gestion de projet

Depuis que Clausius a inventé le terme il y a plus de 150 ans, les physiciens ont lutté contre le concept d'entropie. En termes simples, on parle d'entropie lorsque les forces naturelles détruisent les choses au fil du temps au lieu de les aider à évoluer vers un état plus durable. Par exemple, imaginez ce qui arriverait à une camionnette Ford laissée dans votre allée pendant 30 ans. La peinture s'écaillerait, la rouille se formerait, le moteur se gripperait et la camionnette ne serait plus en mesure de remplir sa fonction initiale. Aucun d'entre nous ne s'attend à ce que ce véhicule se transforme comme par magie en un tout nouveau modèle de F150 avec une charge utile accrue et une meilleure consommation d'essence.

Malheureusement, la loi de l'entropie s'applique à pratiquement tous les aspects de la vie, y compris la façon dont nous évaluons, planifions et gérons les projets. Les temps de cycle longs ont un nombre croissant d'influences externes qui contribuent à la déconstruction et au déraillement de nos plans les mieux préparés. Cela est particulièrement vrai dans le monde de la R&D, où nous tentons de faire des choses qui n'ont jamais été faites auparavant. Par nature, les projets de R&D peuvent avoir une trajectoire vague jusqu'à leur achèvement, et une chance d'échec qui n'est pas seulement possible, mais probable. Face à la pression exercée pour innover et développer de nouveaux marchés, nous avons tendance à ignorer l'existence de l'entropie et à nous concentrer sur les résultats plutôt que sur le progrès. Cela peut conduire à des discussions difficiles avec les dirigeants, à la privation des droits des principales parties prenantes et à un projet qui ne se terminera jamais sans une intervention importante.

Alors comment lutter contre l'entropie et assurer la réussite de tous nos projets, y compris les projets à long terme où l'on ne voit pas le bout de la montagne ? Voici des conseils qui peuvent vous aider à mieux contrôler les résultats et à gravir plus efficacement le long et difficile chemin qui mène à la montagne de la gestion de projet.

1. Comprenez votre point de départ. Enfant, je rêvais de jouer dans la Ligue majeure de baseball. Dès la première fois que j'ai pris une batte de base-ball, mon jardin s'est transformé en Three Rivers Stadium et je suis devenu un jeune Barry Bonds. Aujourd'hui, je suis assis dans une salle d'attente d'aéroport et j'écris sur les défis de la gestion de projet, ce qui m'éloigne de mon rêve. Le fait est que je ne suis pas Barry Bonds, que mon terrain n'était pas le stade Three Rivers et que ma batte était en plastique. Il y a eu beaucoup d'évolution à faire pour que je puisse réaliser mon rêve. Peut-être aurais-je dû me concentrer sur la façon de tenir la batte correctement avant de gagner les World Series. Il en va de même pour les projets. Il est essentiel de comprendre votre point de départ et la prochaine étape réaliste pour réussir à long terme.

2. Fixez des objectifs ou des points de contrôle plus petits. L'entropie a deux principaux contributeurs : le temps et les influences extérieures. Les projets, en particulier dans le monde de la R&D, peuvent durer bien plus de trois ans. Au cours des trois dernières années, j'ai travaillé pour cinq personnes différentes, voyagé dans quatre pays, eu trois nouvelles nièces et vécu dans deux maisons. (Pour les entreprises, ces trois années correspondent à 12 trimestres d'appels de résultats et d'attentes des analystes auxquels l'entreprise doit réagir. Le temps apporte un barrage de forces externes qui nous pressent et rendent notre monde plus complexe. S'il est important de garder l'œil sur le prix et la finalité du jeu, la décomposition des projets en sous-projets plus petits peut nous permettre d'atteindre un nouveau plateau et un point de vue qui offre trois avantages principaux. Tout d'abord, cela nous permet de planifier et d'exécuter systématiquement le travail dans notre champ de vision immédiat. Ensuite, des sous-projets plus petits et de plus courte durée limitent le nombre d'influences externes qui peuvent agir sur le travail. Enfin, cette approche peut nous aider à mieux hiérarchiser ce qui doit être fait maintenant. Un client m'a demandé cette semaine : "Comment puis-je établir des priorités dans un projet de développement dont la date de fin est prévue dans trois ans ?" Après avoir posé quelques questions, la réponse a été simple : il s'agit de donner la priorité aux jalons et aux produits livrables qui doivent être accomplis maintenant pour être en mesure de respecter une échéance fixée à trois ans, ou dans le jargon de la gestion de projet, hiérarchiser les éléments du chemin critique.

3. Faites connaître vos hypothèses dès le début et sachez ce qui peut être connu. En travaillant avec des clients, je suis souvent surpris par le nombre de "connaissances" laissées au hasard. J'ai récemment aidé une équipe à élaborer des plans de projet pour le développement d'un nouveau polymère chimique. Alors que nous travaillions à l'élaboration de l'échéancier du projet, l'équipe a supposé que le cycle d'essai prendrait 90 jours parce que le travail requis était d'un chimiste pour 90 jours. J'ai remis en question leur hypothèse en leur demandant : "Êtes-vous sûrs que le service des essais a la capacité de consacrer des installations et une ressource à temps plein à votre projet pour les 90 prochains jours ?" L'équipe a passé un appel pour vérifier et a appris qu'il y avait déjà trois projets dans le laboratoire et que le délai d'achèvement probable était d'au moins six mois, soit le double de l'estimation initiale.

En posant des questions au-delà des silos et en remettant en question les hypothèses qui peuvent ne pas être étayées par des données, vous obtiendrez de meilleurs résultats en rendant les obstacles visibles. Si nous ne pouvons pas contrôler ces barrages routiers, nous pouvons au moins identifier la zone de déraillement et gérer ses effets. Le fait de disposer d'informations concrètes facilitera également les conversations avec les dirigeants et les parties prenantes lorsque les attentes doivent changer.

Ces obstacles potentiels sont la raison pour laquelle nous posons la question "Qu'est-ce qui pourrait mal tourner ?" avant la mise en œuvre du projet. Cette simple question nous permet de soulever les défis potentiels, puis d'utiliser les données et les informations pour évaluer la menace et minimiser les risques. J'ai fait partie d'une équipe chargée de faire l'examen post-mortem d'une mise en œuvre d'un ERP qui a terriblement mal tourné. Le changement a entraîné l'arrêt de la fonction d'expédition de l'entreprise pendant des semaines après la mise en service et a créé des problèmes pendant de nombreux mois. Comme j'étais nouveau dans le monde des ERP, j'ai décidé de rechercher sur Google les principaux échecs de la mise en œuvre d'un ERP pour me donner un point de référence. Si ma mémoire est bonne, la mise en œuvre que nous avons examinée a coché chacun des 10 principaux éléments de la liste. En planifiant les risques "connus", cette mise en œuvre ERP aurait pu avoir un résultat beaucoup plus favorable.

Si la nécessité est la mère de l'invention, alors l'ambiguïté est son oncle méchant. Lorsque l'ambiguïté existe dans les projets, nous comblons ce vide par des hypothèses sur le temps, le coût, la performance, les ressources, les attentes et l'objectif. Lorsque Ferdinand De Lesseps a étudié le tracé du canal de Panama avant de commencer la construction, il a supposé que les conditions météorologiques dans la région étaient stables. Il ne savait pas que la saison des pluies, très dangereuse, ferait monter le niveau des eaux jusqu'à 35 pieds. Une hypothèse désastreuse ! La tentative de la France de construire le canal a échoué, 22 000 personnes sont mortes et les investisseurs ont perdu $287 millions. Le fait de rendre son hypothèse visible dès le début n'aurait peut-être pas arrêté le projet, mais il aurait pu donner un aperçu du danger imminent alors que la pluie commençait à tomber. Le fait d'évoquer les hypothèses à un stade précoce aide les gestionnaires de projet, les dirigeants et les parties prenantes à trouver un terrain d'entente sur les attentes et les progrès du projet en dehors des paramètres traditionnels de temps, de coût et de performance. Lorsque vous naviguez sur la montagne de la gestion de projet, de nombreuses hypothèses sont basées sur votre situation actuelle. Au fur et à mesure que vous avancez dans le projet, modifier les hypothèses qui se sont révélées invalides et en ajouter de nouvelles sur la base de ce que vous avez appris est essentiel pour une communication efficace et une bonne gestion des risques.

4. La maintenance est nécessaire. Même lorsque nous avons fait le meilleur travail possible pour définir et planifier un projet, lors de sa mise en œuvre, les choses ne se déroulent souvent pas comme prévu. Pourquoi ? Parce que le mouvement est l'une des forces extérieures qui permet à l'entropie de prendre le dessus. Pensez à notre camionnette Ford dans l'allée. Cette fois-ci, nous ne la laissons pas dormir, mais nous commençons à la conduire dès le jour où nous la ramenons du parking. Nous avons fait des recherches sur les modèles, choisi les équipements et investi l'argent. Que se passe-t-il si nous ne faisons pas l'entretien de routine, si nous ne la lavons pas et ne la cirons pas, si nous ne vérifions pas la pression des pneus ? Elle présente les mêmes problèmes que la voiture qui est restée dans l'allée. Les projets doivent faire l'objet de contrôles de routine portant sur des éléments tels que les performances par rapport au plan, les tâches à venir qui peuvent nécessiter des ajustements en termes de calendrier ou de ressources, et toute une série d'autres questions liées à la mise en œuvre. Les réunions quotidiennes, les examens formels et la pose périodique de questions critiques sur les performances du projet sont tous nécessaires pour combattre l'entropie de la mise en œuvre.

Il y a aussi l'entretien spécial qui peut être nécessaire lorsque nous rencontrons un "nid de poule" dans la mise en œuvre, comme un changement dans les attentes et la portée du client, un changement dans les conditions économiques qui affecte notre budget, ou un autre facteur de risque qui se manifeste. Ces problèmes peuvent nous obliger à reconsidérer notre position sur la montagne et à modifier notre trajectoire pour répondre à une nouvelle série d'attentes et d'objectifs.

Plus un projet est long et complexe, plus le risque d'entropie est grand, surtout lorsque vous n'avez jamais vu le terrain lointain. Comprendre d'où vous partez, fixer des objectifs plus modestes, planifier les éléments connus, énoncer vos hypothèses et assurer la maintenance du projet vous aidera à éliminer les influences externes qui se présentent au fil du temps. Vous gérerez les effets de l'entropie dans le cadre de votre plan, au lieu de laisser l'entropie vous gérer.

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